Develop the team

Tra le diverse attività di project management ne troviamo alcune molto interessanti nel campo delle risorse umane, legate allo sviluppo delle competenze del team. Un bravo project manager deve saper identificare le caratteristiche dei membri del team e procedere nel rinforzarle e svilupparle, sostenendo, motivando e guidando le singole persone.

In materia di risorse umane il PMBOK espone e indirizza diverse teorie che esplorano i meccanismi motivazionali degli essere umani.

Alcune sono piuttosto interessanti ciaiutano a capirne i fenomeni antropologici, sociali e comportamentali. Di seguito ne riporto solo alcune, quelle di maggior rilievo che hanno fatto la storia della materia:

• The hierarchy of needs – Maslow
• Theory of needs – McClelland
• Theory x and y – McGregor
• Expectancy theory – Vroom
• Factor theory - Herzberg

Senza volersi perdere in troppa “accademia”, ci sono alcuni accorgimenti che personalmente ho tratto sia dalla disciplina cosi come viene descritta dal PMBOK, sia dalla teoria agile che mi ha portato a cercare di definire cosa sia un project team efficace ed efficiente.

Partiamo prima con il definire cosa intendiamo per “project team efficace“:

• Dimostrare appartenenza e self-development
• Farsi promotori di azioni innovative e creative
• Comunicare in modo efficace
• Emersione dei problemi
• Essere propensi alla risoluzione dei conflitti
• Essere orientati ai risultati
• Essere aperti al cambiamento
• Essere propositivi e positivi

Se mi venisse chiesto di prioritizzare la lista sopra non ne sarei capace: tutti i punti sono equidistanti in termini di importanza.

Con la frase “project team efficiente” invece consideriamo quanto segue:

• Orientamento verso il valore atteso dal cliente
• Competenza individuale nel campo d’azione
• Dimensione ridotta del team
• Auto-disciplina del team
• Personalità orientata alla collaborazione
• Buone capacità di adattamento
• Disponibilità e apertura all’apprendimento

Tutto quanto sopra è possibile solo lavorando sull’ambiente e creando le condizioni ideali che facilitino il lavoro di gruppo, la semplicità nelle comunicazioni, senza però dimenticare di rilasciare continue motivazioni ai membri fornendo sfide e opportunità di crescita.

Opportunità di crescita personale che possono essere anche fornite attraverso i nostri feedback frequenti, sui comportamenti e le performance, siano essi positivi o negativi da trattare ovviamente con il corretto stile comunicativo.

Crescita professionale che deve essere stimolata attraverso momenti dedicati alla formazione, anche interna.

Una formula che funziona piuttosto bene è di incaricare della formazione direttamente alcuni membri più esperti: questo produce anche effetti positivi di team building e aumenta la coesione tra i membri.

Performance eccellenti possono essere sviluppate grazie e modalità aperte e efficienti di comunicazione (vedi post precedente), sviluppando la fiducia nel team, gestendo i conflitti in maniera costruttiva e incoraggiando alla collaborazione e verso un approccio di problem solving.

Quanto sopra esposto non sarebbe, a mio avviso, possibile prescindendo da un rapporto personale, quasi dedicato, con ognuno dei membri del team. Direi un’attenzione giornaliera dedicata e quasi personalizzata, fatta di incontri e analisi delle performance dei singoli.

Qualche tempo fa parlavo di questi temi, con un imprenditore nel campo dell’editoria a capo di numerose testate di quotidiani locali. Mi raccontava di quanto ritenesse importante il rapporto continuo e personalizzato con i propri dipendenti.

Paragonava l’attenzione ai suoi dipendenti, a quella che un buon giardiniere ha per il suo giardino. Lavoro paziente a cui dedicarsi giornalmente, regolandone le siepi (fornire regole, modalità e approcci lavorativi), annaffiandone e concimandone piante e fiori (fornire stimoli, motivazione e possibilità di crescita) , estirpandone le erbacce dal prato (gestire i conflitti).

Lavoro, questo, che se fatto giornalmente, o comunque con buona frequenza, permette ai conflitti di non proliferare e al project manger di poter monitorare costantemente lo stato d’animo delle singole persone, aiutandolo a  nutrire e mantenere sempre acceso l’interesse e la passione per il progetto.

Beh? Cosa aspettate allora?

Forza: guanti, pompa dell’acqua, cesoie, fertilizzante e…….via in giardino!

European School of Project Management

Oggi è una giornata particolarmente felice perchè Diesys Informatica, azienda di cui sono presidente, è diventata socio sostenitore del consorzio ESPM (European School of Project Management).

La European School of Project Management è un consorzio senza fini di lucro che diffonde la cultura e la formazione per il governo e l’esecuzione dei progetti, cuore del cambiamento organizzativo per le imprese e le pubbliche amministrazioni.

L’interesse di Diesys Informatica a seguito dell’entrata nel consorzio, è di creare sinergia con lo stesso al fine di favorire una crescita delle entità coinvolte e del movimento di project management in generale, volendo cogliere al meglio le opportunità che il mercato offre in quell’area.

Siamo certi che mettendo a disposizione del consorzio la nostra professionalità, potremo cogliere l’occasione di una sicura crescita, anche e soprattutto professionale grazie alla collaborazione con i professionisti appartenenti al consorzio stesso.

Un ulteriore sforzo della nostra realtà nella direzione del networking tra aziende di alto valore; cammino già iniziato da diversi mesi, con la nascita del gruppo di imprese l’Albero Logico di cui siamo tra le entità fondatrici.

Planning a kick-off meeting

Un buon kick-off è garanzia di successo del progetto?

Un paio di giorni fà, ho condotto presso un cliente il kick-off di un nuovo progetto.

Progetto non particolarmente complesso nei suoi requisiti, che però nasconde diverse insidie in quanto obbliga un’interazione e integrazione molto forti con i sistemi del cliente, vede coinvolti diversi stakeholder, alcuni dei quali fuori dall’Italia e che, infine,  impone un adattamento a standard procedurali e di documentazione in uso presso il cliente.

La fase analitica inziale che ha dato vita alle stime e all’offerta, non è stata particolarmente dettagliata; diversi erano quindi i punti aperti e i dubbi circa alcune implementazioni.

Il kick-off sarebbe stato quindi momento fondamentale per cercare di chiarire al meglio quanto era ancora sfumato, privo di contorni nitidi.

Ho voluto affrontare il tema facendo uso di una mappa mentale in cui potessi raccogliere tutte, e dico proprio tutte, le tematiche che sarei andato a discutere nel meeting.

La prima cosa che ho fatto, è stata quella di fare una review completa di tutta la documentazione a mia disposizione suddividendo le tematiche nelle seguenti categorie:

• Open Points, in cui ho raccolto tutte le questioni non ancora chiare alle quali si sarebbe dovuto dare risposta nel kick-off
• Functionalities, categoria nella quale ho raccolto tutte le funzionalità del prodotto, implementando rami gerarchici a raggruppare funzionalità dello stesso tipo, in stile WBS
• References, tutti i documenti di riferimento (allegati alla mappa) che hanno dato luogo alla formalizzazione del plan di progetto
• Systems Involved, i diversi sistemi (hardware e software) esterni coinvolti, con i quali l’applicazione dovrà dialogare
• Application Roles, i diversi ruoli applicativi con relativi permessi
• Stakeholders, le persone coinvolte direttamente o indirettamente dal progetto
• Risks, la categoria che raccoglieva una prima analisi dei rischi

Grazie a questa prima iterazione, la mappa ha cominciato a prendere corpo.

Con l’aiuto di un membro del team che si occuperà dello sviluppo, si è proceduto alla scomposizione delle funzionalità in attività; questo ha permesso di delineare la WBS (allegata in formato excel alla mappa) e sulla quale è stato possibile procedere con stime di dettaglio (primo riscontro della mia stima draft fatta in fase di offerta).

Al kick-off ci siamo voluti presentare subito con i layout di esempio delle pagine dell’applicazione, per permettere a tutti di discuterle e di trovare da  subito condivisione sulle interfacce e sulla loro navigabilità.

Anche questa presentazione è stata allegata alla mappa.

Un altro passo è stato organizzare le funzionalità in deliverable del prodotto.

Questo punto è stato ispirato dalla metodologia agile:

• rilasci frequenti e temporalmente vicini
• inclusione già primi rilasci delle funzionalità più importanti (customer business value)

Sono state quindi identificate 4 deliverable, a rilasci distanziati di circa due settimane lavorative l’una dall’altra, includendo le funzionalità più importanti nelle prime due.

Quest’ultimo punto permetterà di:

• innalzare subito l’attenzione del cliente perché in grado di verificare subito le funzionalità più importanti
• garantirci una maggiore “probabilità” di feedback sulle deliverable
• fugare sin da subito dubbi o malintesi sulle funzionalità più importanti invece di scoprirlo alla fine con conseguenze dannosissime

Ho,infine, aggiunto:

• una categoria “Legenda” che riportava le descrizioni delle diverse icone o simboli grafici presenti
• una categoria “Agenda” che riassumeva i macro-punti che sarebbero stati discussi nel meeting
• Una categoria “Attendees” che elencava i partecipanti al kick-off

Il kick-off è andato benone.
Ho potuto mostrare la nostra idea di implementazione del progetto e raccogliere diversi suggerimenti, correzioni, aggiustamenti da parte del cliente.

I punti nella categoria “Open Point” sono stati tutti completamente evasi ed hanno ricevuto le risposte attese.

Gli stessi, a fronte delle risposte, sono stati inclusi nella categoria “Decisions”.

E’ stata prevista un’ulteriore categoria “Action Points” in cui sono state aggiunte le azioni immediate che si sarebbero dovute svolgere e a carico di chi.

Infine sono state aggiunte alcune segnalazioni nella categoria “Risks”.

La mia mappa alla fine conta le seguenti categorie:

• Legenda
• Agenda
• Attendees
• References
• Functionalities
• Stakeholders
• Systems Involved
• Applications Roles
• WBS
• Draft Layouts
• Deliverables
• Decisions (prima chiamata Open Points)
• Action Points
• Risks

Ora non mi rimane che utilizzare una delle funzionalità di cui sono più innamorato di MindJet MindManager: l’esportazione in word. Questo permetterà la redazione della meeting minutes in pochi minuti, la spedizione agli altri partecipante del kick-off e finalmente….possiamo cominciare a lavorare.

Un buon kick-off non garantisce certo la riuscita del progetto, ma sicuramente siamo riusciti a creare commitment, responsabilità e chiarezza su cosa e come dovrà essere fatto il lavoro e chi e quando dovrà essere svolto.

Project Cost Monitoring

In questi giorni ho avuto modo di ragionare abbastanza approfonditamente sul ciclo di vita dei progetti e su quali attività di controllo sui costi sia possibile attivare nelle diverse fasi.

La crisi in cui versano i mercati impatta fortemente, riducendoli, sui budget di progetto. Quanto inizialmente stimato come costi, può cambiare sensibilmente in poco tempo.

Poter valutare in tempi rapidi e con efficienza il livello dei costi, mettendo in atto le famigerate tecniche di earned value, è vitale per qualsiasi realtà piccola o media che sia.

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