Risks Identification

Quanto ci possono aiutare sessioni mirate di brainstorming per l’identificazione e esplorazione dei rischi?
Come utilizzare le tecnica Six Thinking Hats di De Bono allo scopo?

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Sensibilità, agilità, qualità

Uno dei libri più interessanti che ho letto ultimamente è “Coaching e Leadership” di A. Deering, R. Dilts e J. Russel edito da NLPItaly.
L’opera è il risultato di anni di attività di consulenza e di coaching dei tre autori, svolte su businessman di alto livello in tutto il mondo.

Il libro raccoglie teorie, pareri, punti di vista, tecniche e suggerimenti, che possono essere di grande aiuto ai manager aziendali (e i project manager fanno parte di quella categoria) a muoversi e agire al meglio nei mercati e nelle aziende odierne.

In questo post ne evidenzio alcuni aspetti, ponendo il focus su come i prodotti e i servizi che i progetti rilasciano in produzione possano posizionarsi con successo sul mercato.

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I review e i phase-out meeting, a mio avviso, sono tra le riunioni più importanti che si possano svolgere durante l’esecuzione di un progetto.
In questa sede, infatti, si valutano i risultati della fase o del progetto appena conclusi, valutandone non solo i riscontri economici e di profittabilità, ma verificando che i requisiti e gli obiettivi pianificati siano stati pienamente soddisfatti e raggiunti.

Nella mia esperienza quotidiana, riscontro sempre più spesso che l’aspetto della profittabilità economica dei singoli progetti, è quella che viene maggiormente soddisfatta, seppur con un trend al ribasso negli ultimi due anni, a seguito della crisi in atto e della conseguente riduzione dei margini.

Altrettanto frequentemente in quella sede, si riscontrano dati meno incoraggianti rispetto all’effettiva messa in produzione e utilizzo del prodotto realizzato.
Analizzando questi casi ci si imbatte quasi sempre in due fattori.

Il primo riguarda la mancanza di feedback del committente, sulle funzionalità e sull’usabilità dei diversi prototipi rilasciati durante lo sviluppo del progetto.
Questo pone l’agenzia che ha in carico il lavoro, nella condizione di dover continuare l’esecuzione del progetto a fronte di un “ok alla cieca” della deliverable appena rilasciata.
Condizione quella che porterà inevitabilmente a fine progetto, ad avere un prodotto non centrato sulle specifiche esigenze degli utenti finali a causa delle mancanza di feedback puntuali e sistematici sul prodotto.

Il secondo punto, invece, riguarda qualcosa che non è direttamente addebitabile ad una delle due parti cliente o fornitore e ha più a che fare con la velocità con cui cambia il mercato.
Sebbene infatti il prodotto o servizio venga effettivamente rilasciato nei tempi, nei costi e con le funzionalità e la qualità richiesta, accade che le necessità da soddisfare siano nel frattempo cambiate, obbligando voi e il committente ad una drastica revisione del prodotto.

Gli autori del libro che cito in apertura, in riferimento al secondo punto, riportano un esempio molto calzante: quello della pistola e del missile teleguidato, preso in prestito dal libro “New rules for the new economy” di Kevin Kelly.

Sostengono infatti che, negli anni addietro, la velocità del mercato era molto ridotta e consentiva un ampio ciclo di vita dei prodotti che in media si attestava in qualche anno (ovviamente con le opportune distinzioni in funzione del settore di riferimento).
Quando i manager d’azienda dovevano approcciare al mercato per la ricerca di nuovi prodotti o soluzioni, avevano quindi il tempo di effettuarne uno studio particolareggiato, percepirne le necessità, progettare il prodotto e finalmente lanciarlo.
Da qui l’esempio della pistola: avevano il tempo di puntare, di mirare e di fare fuoco, con una buona probabilità di centrare l’obiettivo.

Oggi velocità, complessità e avanzamenti tecnologici hanno portato il mercato a richiedere prodotti con ottime performance, a basso costo e entro finestre temporali molto strette.
Ci viene suggerito di abbandonare l’idea di dedicare troppo tempo per un’analisi dettagliata del mercato, per la definizione di una minuziosa strategia di progettazione o di articolati piani di lancio.
Quando il vostro prodotto arriverà sul mercato sarà già obsoleto.
I tre autori ci suggeriscono di adottare: sensibilità, agilità e qualità.

Sensibilità: è necessaria ai manager di oggi per meglio capire il mercato, percepirne i segnali deboli e, condicio sine qua non, che essi siano più presenti sul cliente e comunichino di più con quelle persone che hanno più a che fare con concorrenti, fornitori e clienti.
Agilità: non sono necessarie strategie, business plan o project plan complessi o troppo articolati perché le ipotesi che vi hanno portato a definirli si scioglieranno presto come neve al sole.
E’ necessario, invece, che si sappia fare fronte ai cambiamenti in maniera tempestiva attraverso una struttura aziendale elastica e versatile (vedi L’importanza del team)
Qualità: i consumatori vogliono prodotti ottimi, che siano di facile e veloce utilizzo. Se non produrrete prodotti di qualità verranno presto abbandonati.

Ecco che finalmente si svela la seconda metafora del missile teleguidato, che potremmo riassumere così: puntate, fate fuoco e solo dopo mirate.
Il missile teleguidato una volta lanciato nella direzione opportuna, infatti, a differenza della pistola permette aggiustamenti della rotta durante la corsa dell’ordigno. Questo aumenta, di fatto, le possibilità di successo quando ci si trova di fronte ad un bersaglio in continuo movimento.

Trasponendo l’esempio nel campo del project management, siate attenti a percepire dettagliatamente le esigenze dei clienti nei diversi meeting che farete, comunicate spesso con loro, confrontatevi, fatevi presentare le persone che dovranno utilizzare il prodotto parlate con loro, intervistateli, coinvolgeteli nel progetto.

Poi, create project plan consistenti ma non ultra-dettagliati.

Concordate con il cliente uno spazio di manovra/aggiustamento del tiro durante la corsa: prevedete dei buffer (tempi o costi), decidete con il cliente diversi livelli di contigency plan per far fronte a rischi o cambi di specifiche. Fissate regole che spieghino quando e come utilizzarli.

Create sistematicamente dei prototipi del prodotto.
Siate fermi nell’”obbligare” il committente a provarli e darvi feedback: questi rappresentano l’unico mezzo che avrete per aggiustare la mira durante la corsa e centrino in pieno il vostro target.

Affidatevi ad un team fatto di persone agili; che conoscano e comprendano cosa c’è dietro all’agile project management.

Siate insomma veloci a percepire e a gestire il cambiamento.

Progetti e qualità

Quali sono le dimensioni della qualità in un progetto? In che modo la qualità aumenta le possibilità di successo? Chi sono le persone maggiormente coinvolte nell’assicurazione della qualità di progetto?

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Quando si parla di qualità in riferimento ad un progetto, si può cadere nell’errore di valutarla solo in capo al prodotto o servizio rilasciato in produzione.

Dal punto di vista del committente, infatti, il focus è indirizzato sul risultato finale.

Le sue richieste saranno quelle di avere in tempi brevi prodotti con ottime performance, buona usabilità, look & feel accattivanti e, possibilmente, con zero difetti.

L’azienda che ha in carico la commessa, invece, dovrebbe considerare della qualità, anche tutti quegli altri aspetti legati ai processi coinvolti nell’esecuzione del progetto, al loro miglioramento continuo, alla comunicazione, alla cultura e alla formazione.

Quanto sopra è ancora più avvalorato dal fatto che la contrazione economica che i mercati oggi stanno vivendo e la conseguente riorganizzazione strutturale, offrirà maggiori possibilità di sopravvivenza a chi, investendo nella qualità, avrà saputo tramutarla in arma competitiva e perché no, nel medio o lungo periodo, in opportunità concrete di maggiore profittabilità.

 

Deming ci insegna che nell’85% dei casi i problemi di scarsa qualità riscontrati nei prodotti, sono da imputarsi a problematiche di processo e non operative.

E’ quindi per questo che è necessario pianificare la qualità nei processi inerenti al progetto: otterremo risultati eccellenti a cascata anche sul prodotto finale.

Qualità nella comunicazione

A più riprese in questo blog ho parlato di quanto sia centrale la comunicazione nei progetti, sottolineando l’importanza della qualità della stessa (vedi Commitment e responsabilità, Comunicazione agile, Successfull Projects).

Volendo riassumere i punti salienti di una comunicazione di qualità, possiamo dire quanto segue:

• Comunicazione diretta con gli stakeholders di progetto
• Particolare attenzione ai messaggi non verbali del nostro messaggio (intonazione della voce, pause, postura) per dare maggiore enfasi e qualità allo stesso
• Verifica della corretta ricezione del nostro messaggio attraverso la richiesta esplicita di un feedback al nostro interlocutore
• In caso di assegnazione di attività e compiti, affiancare il messaggio verbale con strumenti di assegnazione delle responsabilità quali RACI e RAM Matrix

Cultura della qualità

I risultati non saranno mai completamente raggiungibili se il team, e di conseguenza l’azienda, non sarà perfettamente allineata sui concetti di base e sulle aspettative da raggiungere in termini di qualità.

Un aspetto fondamentale è, infatti, la definizione aziendale degli standard lavorativi e qualitativi, detti anche “ground rules” o norme di base.

Questi possono essere direttive, politiche aziendali, modalità, template, approcci oramai collaudati, da utilizzarsi durante lo svolgimento del progetto e comunque posti sotto processi continui di revisione e controllo.

Devono essere obbligatoriamente raccolti, esplicitati e ufficializzati in azienda e resi disponibili attraverso manuali e procedure, direttamente accessibili dai membri del team.

Infine, un lavoro importante che favorisce un potente incremento della qualità, deve essere svolto nei confronti delle persone che compongono il team, ponendo attenzione particolare alla loro crescita nell’utilizzo delle tecniche e degli strumenti disponibili.

La formazione rispetto a quei temi è centrale.

Quando questa, poi, viene direttamente fornita dal project manager o dai componenti più anziani del team sotto forma di sessioni di training-on-the-job, si ottiene anche un “effetto team building” che indirettamente produce maggiore coesione e senso di appartenenza al team stesso.

Il responsabile della qualità di progetto

Ovviamente il project manager è il primo e unico responsabile della qualità di progetto.

Già in fase di studio, ancora prima di essere incaricato, dovrebbe raccogliere informazioni su eventuali piani e politiche di qualità che l’azienda committente adotta internamente.

Quanto sopra ha due vantaggi.

Il primo è che queste informazioni sono vitali in fase di valutazione tempi/costi del progetto stesso: standard qualitativi molto elevati o ambiziosi potrebbero avere una ricaduta sostanziale sull’intero processo di stima.

Il secondo aspetto, se vogliamo più interessante, riguarda il fatto che il project manager grazie a quelle informazioni, potrà sin da subito cominciare a pianificare la qualità e sin da subito cablarla nel progetto.

E la qualità sul prodotto?

Finalmente il team potrà passare alla verifica della qualità anche sul prodotto.

Questi momenti di verifica dovranno essere stati pianificati e schedulati anticipatamente e dovranno avvenire utilizzando gli strumenti e le tecniche solitamente a disposizione quando si parla di project management:

• ispezioni
• test
• check list
• diagrammi causa-effetto
• carte di controllo
• grafici di pareto
• diagrammi scatter