PMI Emea Global Congress – 2nd day

Anche ieri è stata una giornata completamente dedicata al congresso EMEA del PMI.

Nella giornata di ieri, ho seguito diverse presentazioni: una sulla negoziazione, una sul ruolo in sostanziale cambiamento del project manager, una sui diversi ruoli e responsabilità che ruotano attorno al programme management, quella che più mi ha colpito però, è stata quella dal titolo “Seven attributes of leadership for project managers“.

La sessione è stata condotta da Michel Operto, PMP senior project manager con esperienza decennale in aziende multinazionali nel campo IT e delle telecomunicazioni, nonché presidente del chapter PMI della Francia del sud.

Michel ha condotto la sessione, spogliandola di qualsiasi connotazione ufficiale o cerimoniosa, muovendosi tra il pubblico e coinvolgendolo sin dall’inizio; questo ha permesso, dal mio punto di vista, un mantenimento duraturo dell’attenzione da parte di buona parte della platea.

I lavori si sono aperti con una spiegazione dettagliata del valore della leadership e di quanto sia indispensabile per un progetto, avere a disposizione un leader forte, presente, caratterizzato da uno stile dinamico e sicuro.

Senza indugi ci ha subito elencato quali sono, secondo la sua esperienza, i sette attributi di una buona leadership:

1. Avere e comunicare una chiara visione
2. Mantenere un buon bilanciamento
3. Imparare ad avere fiducia del proprio istinto
4. Usare l’entusiasmo come driver per ispirare il team
5. Farsi portatori di rispetto
6. Avere coraggio nel perseverare di fronte alle avversità
7. Capire quando cambiare e addattarsi rapidamente

Sotto ve li espongo, cosi come da lui approfonditi, ma rivisitati anche attraverso le lenti della mia personale esperienza.

Avere e comunicare una chiara visione

Lo sappiamo, lo abbiamo letto dappertutto, un vero leader guarda al futuro, alle opportunità, alle occasioni, alle soluzioni,  in parole semplici identifica le mete da perseguire.

Il suo ruolo però non finisce lì: ingaggia gli altri membri del team, trova le giuste leve motivazionali, crea condivisione e organizza la squadra con la quale condividerà il viaggio per il raggiungimento della meta.

Per questo è necessario essere visionari e al tempo stesso buoni comunicatori: parlare agli altri della propria visione.

Mantenere un buon bilanciamento

Un project manager può essere certo equiparato ad un  ”equilibrista“, viene infatti sin dai primi momenti, chiamato ad allineare e bilanciare le aspettative degli stakeholder.

Ma il bilanciamento avviene in diverse aree:

• ostinata e ferrea disciplina e grossa capacità di ascolto
• realtà e desiderio
• sicurezza e accettazione del rischio
• necessità di dettaglio e capacità di astrazione verso una visione globale
• perseveranza e flessibilità

Imparare ad avere fiducia del proprio istinto

Prima o poi su un progetto comincia a piovere, spesso forte.

Si intravedono le prime nuvole quando comincia ad essere difficile tenere uniti tra loro i troppi interessi degli stakeholders coinvolti, oppure quando per tirare le fila di una situazione ingarbugliata abbiamo pochi dati o troppi dati.

Spesso i problemi iniziano quando ci sono troppo opzioni di scelta o più semplicemente perché si tratta di un progetto ad alta innovazione o che fa uso di tecnologia nuova.

In questi casi è necessario essere un ottimo decision maker, esser capaci di prendere decisioni veloci, può fare la differenza.

Affidarsi al proprio istinto senza troppe valutazioni o esercizi mentali, può fare la differenza.

Usare l’entusiasmo come driver per ispirare il team

Il leader  è il primo sponsor del progetto.

Il suo entusiasmo, il suo credere nel progetto deve essere palesato, sotto gli occhi di tutti. L’entusiasmo contagia.

In quest’ottica è necessario saper creare un forte senso di appartenenza attorno al progetto attraverso azioni di team building, essere se stessi senza finzioni o forzature, condurre il team con la forza dell’esempio.

Farsi portatori di rispetto

Buone doti di leadership non possono prescindere dal rispetto per l’altro.

Fondamentale è imparare ad ascoltare l’altro, non importa sia esso lo sponsor, un team member, uno stakeholder negativo;  porsi al loro servizio: dopottutto sei tu il pm del progetto, chi altri dovrebbe farlo?

Essere onesto ed equo e esercitarsi a mettersi nelle scarpe degli altri, per condividerne le motivazioni, i pensieri, le istanze.

Avere coraggio nel perseverare di fronte alle avversità

Su questo punto si sfiora la dimensione della “santità”, sembra quasi che l’aureola si sia decisa finalmente a spuntare.

Devo ammettere che di fronte al perseverare delle avversità ogni tanto si avrebbe voglia di fare le valigia e prendersi quelle famose ferie di un mese di cui si parlava da tempo.

Coraggio, perseveranza e avversità sono un trittico non sempre facile da coniugare, ma anche su questo, Michel, ha la sua ricetta.

Innanzitutto dobbiamo essere coscienti che non sempre è possibile accontentare tutti e che dobbiamo assolutamente imparare a dire di NO!

E comunque se di avversità si tratta, nulla o poco è nelle nostre mani e dobbiamo comunque essere positivi e costruttivi, tenere alto il proprio morale e quello della truppa.

Ricordate: nessuno, al di fuori di voi stessi, potrà aiutarvi!

Capire quando cambiare e addattarsi rapidamente

Infine, annusate il cambiamento nell’aria.

Ascoltate, imparate, guardatevi intorno e quando percepite i segnali di cambiamento, anche quelli più deboli, quello allora è il momento di adattarsi velocemente.

Improve the team

Oggi, con questo intervento, voglio consolidare quanto detto in alcuni post passati, a proposito del team e degli approcci per incrementarne competenze e performance (Creatività e talento, Develop the team, management’s challanges).

Propongo idee, metodi e tecniche che vanno in quella direzione.

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Management’s challenges

Ehi tu manager, accetti la sfida?

Nel corso che ho tenuto qualche settimana fà è nato un interessante scambio di opinioni relativamente alla crescita dei collaboratori.
Quella discussione, affrontata quando abbiamo parlato del processo “Develop Project Team” del gruppo “Project Human Resource Management”, ci ha poi portato a traslare il concetto di crescita anche su noi stessi (crescita personale) e, ancora più in là sull’azienda.

Siamo partiti affermando quanto fosse importante permettere e agevolare la crescita dei membri del team, cosa possibile attraverso diversi mezzi che ho in parte già affrontato nel precedente post Develop the Team.

Essere in grado di fornire sfide e stimoli continui in azienda, è una delle chiavi che permettono alla stessa di tenere ben ancorate le persone che hanno vero talento. Queste infatti aspettano, pretendono e accettano la sfida.

Dall’altra parte aiuta anche l’azienda a “scremare” in maniera piuttosto naturale, perdendole, quelle che invece non sono in grado di tenere il passo.

Quindi, credo si possa affermare che la crescita continua dei collaboratori è possibile solo se questa passa attraverso una continua crescita personale (noi stessi) e/o dell’azienda.

Nel lungo termine, infatti, non sarò in grado di fornire stimoli durevoli di crescita, se io o l’azienda nella quale opero, non stabiliranno anch’essi questo trend evolutivo.

Questa affermazione investe qualsiasi manager, di una responsabilità importantissima.

Siamo infatti noi i primi a dover accettare la sfida come vera “filosofia di vita lavorativa”, mettendoci in gioco giornalmente e ampliando con persistenza e perseveranza i nostri orizzonti di conoscenza: imparare dall’esperienza (aspetto pratico) e studiando sui libri (aspetto teorico), coscienti del fatto che l’uno non può esistere senza l’altro.

Accettando la sfida lascio aperta la porta della novità, della non-conoscenza, del cambiamento, tutti aspetti onnipresenti in ogni progetto che per semplicità ci hanno insegnato a chiamare “change request“.

Questa caratteristica, ahimé, ci espone sempre al vento e ci vede sempre impegnati a scalare l’ennesima rampa di qualche learning curve…e questo è il lato “negativo”, che però con un pò di talento, passione e “allenamento” possiamo affrontare serenamente.

Non essendo tra la’ltro questa, una peculiarità comune a tutte le persone, ci pone in una condizione di netto vantaggio rispetto agli altri: che siano essi collaboratori, colleghi o competitor.

Questo ci permette infatti di fornire nuovi stimoli, confronti, “competizioni” su cui tutti, noi per primi, possiamo misurarci e crescere.

Cosa fare però, se dall’altra parte, azienda, collaboratori, colleghi o competitor non ci seguono lungo questa rampa?

Per i competitor è meglio, non ci raggiungeranno mai.

Per gli altri è innanzitutto necessario chiedersi se quanto stiamo chiedendo/proponendo in termini di impegno è  veramente troppo sfidante/impegantivo.
E qualora così non fosse?

La vita è un viaggio e durante il viaggio troveremo altri compagni disposti a fare un pezzo di strada insieme a noi.

L’importante è non trovarsi, ad un certo punto del viaggio, completamente da soli.

Develop the team

Tra le diverse attività di project management ne troviamo alcune molto interessanti nel campo delle risorse umane, legate allo sviluppo delle competenze del team. Un bravo project manager deve saper identificare le caratteristiche dei membri del team e procedere nel rinforzarle e svilupparle, sostenendo, motivando e guidando le singole persone.

In materia di risorse umane il PMBOK espone e indirizza diverse teorie che esplorano i meccanismi motivazionali degli essere umani.

Alcune sono piuttosto interessanti ciaiutano a capirne i fenomeni antropologici, sociali e comportamentali. Di seguito ne riporto solo alcune, quelle di maggior rilievo che hanno fatto la storia della materia:

• The hierarchy of needs – Maslow
• Theory of needs – McClelland
• Theory x and y – McGregor
• Expectancy theory – Vroom
• Factor theory - Herzberg

Senza volersi perdere in troppa “accademia”, ci sono alcuni accorgimenti che personalmente ho tratto sia dalla disciplina cosi come viene descritta dal PMBOK, sia dalla teoria agile che mi ha portato a cercare di definire cosa sia un project team efficace ed efficiente.

Partiamo prima con il definire cosa intendiamo per “project team efficace“:

• Dimostrare appartenenza e self-development
• Farsi promotori di azioni innovative e creative
• Comunicare in modo efficace
• Emersione dei problemi
• Essere propensi alla risoluzione dei conflitti
• Essere orientati ai risultati
• Essere aperti al cambiamento
• Essere propositivi e positivi

Se mi venisse chiesto di prioritizzare la lista sopra non ne sarei capace: tutti i punti sono equidistanti in termini di importanza.

Con la frase “project team efficiente” invece consideriamo quanto segue:

• Orientamento verso il valore atteso dal cliente
• Competenza individuale nel campo d’azione
• Dimensione ridotta del team
• Auto-disciplina del team
• Personalità orientata alla collaborazione
• Buone capacità di adattamento
• Disponibilità e apertura all’apprendimento

Tutto quanto sopra è possibile solo lavorando sull’ambiente e creando le condizioni ideali che facilitino il lavoro di gruppo, la semplicità nelle comunicazioni, senza però dimenticare di rilasciare continue motivazioni ai membri fornendo sfide e opportunità di crescita.

Opportunità di crescita personale che possono essere anche fornite attraverso i nostri feedback frequenti, sui comportamenti e le performance, siano essi positivi o negativi da trattare ovviamente con il corretto stile comunicativo.

Crescita professionale che deve essere stimolata attraverso momenti dedicati alla formazione, anche interna.

Una formula che funziona piuttosto bene è di incaricare della formazione direttamente alcuni membri più esperti: questo produce anche effetti positivi di team building e aumenta la coesione tra i membri.

Performance eccellenti possono essere sviluppate grazie e modalità aperte e efficienti di comunicazione (vedi post precedente), sviluppando la fiducia nel team, gestendo i conflitti in maniera costruttiva e incoraggiando alla collaborazione e verso un approccio di problem solving.

Quanto sopra esposto non sarebbe, a mio avviso, possibile prescindendo da un rapporto personale, quasi dedicato, con ognuno dei membri del team. Direi un’attenzione giornaliera dedicata e quasi personalizzata, fatta di incontri e analisi delle performance dei singoli.

Qualche tempo fa parlavo di questi temi, con un imprenditore nel campo dell’editoria a capo di numerose testate di quotidiani locali. Mi raccontava di quanto ritenesse importante il rapporto continuo e personalizzato con i propri dipendenti.

Paragonava l’attenzione ai suoi dipendenti, a quella che un buon giardiniere ha per il suo giardino. Lavoro paziente a cui dedicarsi giornalmente, regolandone le siepi (fornire regole, modalità e approcci lavorativi), annaffiandone e concimandone piante e fiori (fornire stimoli, motivazione e possibilità di crescita) , estirpandone le erbacce dal prato (gestire i conflitti).

Lavoro, questo, che se fatto giornalmente, o comunque con buona frequenza, permette ai conflitti di non proliferare e al project manger di poter monitorare costantemente lo stato d’animo delle singole persone, aiutandolo a  nutrire e mantenere sempre acceso l’interesse e la passione per il progetto.

Beh? Cosa aspettate allora?

Forza: guanti, pompa dell’acqua, cesoie, fertilizzante e…….via in giardino!

Laboratorio di Coaching

In questo post vi racconto della mia esperienza sul coaching dopo alcune letture, indagini e attraverso un workshop dedicato al tema.

Oggi ho avuto il piacere di partecipare ad un workshop sul coaching organizzato da The Change Partenership Italia a Milano.

La mia curiosità riguardo al coaching, è nata dopo aver preso visione di un corso multimediale del sole 24ore della collana management e leadership. Una delle lezioni riguardava appunto la costruzione della squadra vincente attraverso l’operato del manager coach.

Quella lezione mi incuriosì parecchio in quanto approfondiva temi per me interessantissimi: il talento proprio e dei collaboratori (vedi post pregresso), come facilitarne la scoperta, come infine il coaching potesse essere strumento concreto per lo sviluppo del team di progetto.

Qualche ricerca nei giorni seguenti mi fece scoprire che dietro al coaching c’è un mondo molto simile a quello del project management.

Esistono differenti organizzazioni internazionali che normano e promuovono la professione del coach.

Una delle più importanti è ICF (Internation Coach Federation) che prevede certificazioni del tutto simili a quelle del PMI, con pre-requisiti piuttosto stringenti per ottenerle: si parla di diverse ore di formazione, di testimonianze sulla tua professionalità da parte di coach esperti che ti hanno tenuto a battesimo, da numerose ore di professione esercitate presso un numero minimo di clienti.

Insomma qualcosa di piuttosto organico e strutturato che ovviamente è circoscritto da codici etici ferrei, se vogliamo ancor più stringenti di quelli imposti dal PMI. Questo è spiegato dal fatto che facendo coaching si viene a stretto contatto con la personalità dell’interessato e si possono toccare questioni delicate.

Ma certificazioni e burocrazia a parte, la cosa che più mi interessava era capire come le dinamiche del coaching permettessero l’esplorazione del mondo dell’altro e di come questa esplorazione potesse essere utilizzata per favorire l’ottenimento di obiettivi e risultati.

Bene, per fare il coach è necessario in primo luogo mettere un pò da parte se stessi: dedicarsi all’altro e ai suoi problemi, essere empatici e rivolgere la massima attenzione all’ascolto, considerare i punti deboli ma lavorare ancora più attivamente sui punti di forza.

Un continuo fornire stimoli allenanti e verificarne i risultati.

Come per l’atleta : acquisire la tecnica sportiva, allenarla, attendere che il proprio corpo ne faccia patrimonio attraverso la compensazione e, infine, valutarne il risultato in gara. Il coach per uno sportivo è quella persona che dovrebbe fornire indicazioni discrete,  indurre alla riflessione, lavorare su specifiche aree allenanti, fornire feedback, non giudizi, supportare insomma l’atleta nella sua sfida.

Lo scopo del manager coach non è quello di fornire soluzioni.

Lo scopo del manager coach è quello di portare il coachee (colui che si sta allenando), in piena autonomia, alla scoperta di una soluzione ai suoi problemi o alla definizione di un piano per il raggiungimento dei suoi obiettivi.

Questo viene fatto dal coach attraverso la formulazione di domande inerenti l’area di studio, utilizzando la propria intuizione o utilizzando, per esempio, tecniche specifiche di astrazione del coachee dal proprio ruolo, che favoriscano l’osservazione della situazione da differenti punti di vista. Non sono un esperto e non me ne vogliano i coach per questa banalizzazione, ma credo comunque che possa rendere l’idea.

Come già detto il coach deve stimolare il coachee e aspettare che arrivi da solo alla soluzione. Questo ha un valore immenso perché è il risultato di un processo cognitivo liberamente espresso dal singolo, non il frutto di un consiglio esterno, spesso tenuto in poco conto.

E tutto questo cosa centra con il project management?

Centra con le performance. Quando il team arranca, è in difficoltà, quando vi sono comportamenti non corretti che i singoli ciclicamente tornarno a ripetere, forse è il momento di agire. A poco serve uno stile autoritario o direttivo in questi casi.

Certo in caso si tratti semplicemente di problemi inerenti la scarsa conoscenza di tecniche o approcci al project management, allora la mera formazione può bastare.

Ma, al contrario, quando il problema è legato a difficoltà imputabili al singolo e che il singolo da solo non riesce a risolvere, allora prepariamo mantellino e tutina da coach e mettiamoci in gioco, non prima però di esserci sottoposti ad un adeguato percorso formativo.

Istruzioni per i naviganti. Il nostro cervello ragiona per schemi, strutture o processi consolidati: esso attiva delle azioni (processo) per ottenere un obiettivo. Quando lo trova, anche se doloroso, utilizzerà sempre quello per quella categoria di obiettivi, difficilmente si porrà in una condizione di ricerca di alternative. Siamo noi a doverlo fare e un coach è sicuramente di aiuto.

…come dite? Vi serve un coach? Beh, tornate tra qualche tempo chissà che non vi possa aiutare!

Sweet dreams!

Commitment e responsabilità

Nel post corrente parleremo di due temi sui quali si arenano parecchi progetti e sono la responsabilità e l’impegno rispetto a qualisiasi attività di progetto.

Il tema della responsabilità sui task di progetto viene spesso sottovalutato.

Quando si pensa al termine attività di progetto si crede che queste siano delle occupazioni a carico del solo project team, mentre il concetto di task di progetto deve essere espanso  a tutte quelle attività di esecuzione, certo, ma anche di recupero delle informazioni, risoluzione di problemi o punti aperti, attività di networking tra gli stakeholder o di promozione del progetto stesso.

Insomma, qualsiasi azione che porti ad un avanzamento incessante del progetto verso la meta.

L’esperienza mi insegna che nella maggior parte dei casi le attività di esecuzione dal team sono quelle con una effettiva alta probabilità di esecuzione nei tempi prestabiliti.

Al contrario, le altre attività spesso in carico agli altri stakeholders, sono sistematicamente sottovalutate. Peggio ancora, vengono ripetutatemente istanziate e reiterate nei meeting che si susseguno durante il ciclo di vita del progetto, annotate come open points nelle relative meeting minutes e poi regolarmente disattese.

Affianco al concetto di responsabilità di un task, troviamo il concetto di commitment.

Ho cercato la traduzione esatta del termine in diversi dizionari e ho trovato le seguenti traduzioni: impegno, dedizione, promessa, affidamento, coinvolgimento; tutti hanno molto a che fare con la parola fiducia.

Prendersi in carico qualcosa e permettere agli altri interlocutori di affidarsi a noi. Un vero e proprio vincolo tra le persone in cui ci si impegna a portare a termine un’attività.

Il commitment ha molto a che fare quindi con la sfera “emozionale” legata anche all’entusiamo che si viene a creare all’interno degli stakeholders di progetto nel portarlo a termine; entusiasmo messo a rischio quando il progetto incontra i primi ostacoli che l fanno ritardare o bloccare.

Le figure di project manager e sponsor in questi casi sono vitali e importantissime.

Il primo ha il dovere di monitorare constantemente lo svolgimento delle attività, la raccolta delle informazioni e il clima che caratterizza il progetto e le persone coinvolte.

Deve rivitalizzare l’interesse quando è in calo, rivedere le assegnazioni, richiedere solleciti feedback, porre le persone incaricate di fronte alle responsabilità di eventuali ritardi sulle loro attività.

Dall’altra parte, proprio per non eccedere in facili entusiasmi, deve cercare di regolamentare l’eccesso di entusiasmo facendo rimanere molto focalizzate le persone sulle loro attività, rimandando qualsiasi festeggiamento o entusiamo al momento dell’effettivo raggiungimento del singolo obiettivo.

Lo sponsor è vitale nell’alimentare continuamente l’interesse, che calerà di sicuo nei mesi a venire, nei confronti del management e degli utenti aziendali chiave coinvolti.

Parallelamente ad un lavoro incessante di comunicazione, per questi scopi viene i aiuto la RACI matrix.

Esistono altri due sinonimi RAM (Responsibility Assignment Matrix) o LRC (Linear Responsibility Chart) che fondamentalmente riconducono allo stesso strumento.

RACI Matrix. Fonte PMBOK 3rd Edition

• Responsible, indica a chi è in carico il task per la sua esecuzione; è la persona che è responsabile del suo completamento
• Accountable, termine che si sovrappone al precedente perchè indica sempre una responsabilità ma questa è sicuramente più forte della precedente. Potremmo riassumerla con questo esempio: un task è stato delegato da una persona ad un’altra. Chi ha preso la delega del task è il responsabile e chi l’ha fornita è in ultima analisi il vero e ultimo responsabile (accountable). Il project manager, per intenderci,  è l’unico vero accountable del progetto; il successo o il fallimento dello stesso ricadrà, in ultima analisi, sulle sue spalle
• Consult, la persona indicata da questo attributo deve essere assolutamente consultata durante l’attivazione, l’esecuzione e la fine del task in oggetto
• Inform, vincolo molto più leggero rispetto al precedente. Indica che deve avvenire un’azione di inormazione verso la persona indicata in quel task

 Spesso quando si ha a che fare con questi strumenti si effettua l’errore, io in prima linea, di sottovalutarne la forza: tutto sommato è solo una matrice che dice chi deve fare che cosa!

Invece la formalizzazione delle decisioni prese in termini di responsabilità e commitment e la sua ufficializzazione attraverso tali strumenti e un vincolo forte di fronte a tutti gli stakeholders di progetto.

Ricordate? Ha molto a che fare con la fiducia!

E, in una aggregato sociale o comunità, la comunità di progetto appunto, la fiducia è uno dei valori più importanti.

Creatività e Talento

Oggi ho avuto il piacere di partecipare ad un workshop dal titolo “L’intelligenza Creativa” tenuto da Irene Bursese, organizzato dal PMI-NIC.
L’evento poneva al centro la creatività, definendone i tre pilastri portanti: talento, energia e metodo.
Il workshop è stato interessantissimo e nei prossimo giorni cercherò di raccontarne l’esperienza fatta e che mi sono portato a casa.
Oggi però vorrei riportare qualche appunto dedicato al talento.

Sul talento ci sarebbe da dire veramente tantissimo.
Solitamente pensiamo al talento come ad una caratteristica che hanno in pochi, che è in grado di liberarsi autonomamente e che una volta accaduto, verrà celabrata da tutti in quanto sinonimo di eccellenza.

Ma cos’è il talento? Ed è veramente una caratteristica “donata” a pochi?

Diversi libri (tra cui *1*) sostengono che il talento sia uno schema, un pattern ricorrente di pensieri, sentimenti, comportamenti che possono essere applicati produttivamente alla vita di tutti i giorni, lavorativa e non.
Questo pattern, chiamato anche filtro comportamentale, è presente in ognuno di noi, ovviamente con diversi gradi di “efficienza” e il fatto che si trasformi o meno in talento, è dovuto esclusivamente al fatto di riuscire a dare loro libero sfogo, riuscendo ad applicarli, per esempio, nella vita lavorativa quotidiana.

Riuscite ad immaginare Michael Jordan dietro ad una scrivania di una banca o Valentino Rossi impiegato in una catena di ristorazione?
E’ difficile ovviamente, ma in entrambi i casi, anche se con risultati probabilmente buoni, non eccellerebbero come riescono a fare nei rispettivi sport.

Il talento quindi lo possiamo definire come l’insieme di comportamenti che ti trovi a praticare più spesso nella vita di tutti i giorni. Quel filtro mentale che ti permette di notare cose o raccogliere stimoli che passano inosservati ad altri.
Per deduzione quindi, la chiave che porta a performance eccellenti è quella che trova una connessione diretta tra talento e ruolo lavorativo.

Questa definizione pone in serio imbarazzo alcuni manager, soprattutto quelli di vecchio stampo.
Per loro, il talento dei collaboratori, doveva passare obbligatoriamente attraverso una tendenza continua al miglioramento non solo dei tratti lavorativamente “più naturali” ma anche, e soprattutto, di quelli che denotavano maggiori debolezze.
Questo portava e porta tuttora molte persone a dedicare e sprecare energie alla disperata ricerca di migliorare quei tratti di sé meno nobili, invece di investire a piene mani su quelli realmente talentuosi.

Ogni manager, e di riflesso anche ogni subordinato, dovrebbe esercitarsi nello svolgimento della SWOT analysis. Rivolgendo questo strumento sia verso se stesso, sia verso gli altri.
Tale tecnica applicata ad un soggetto (persona o progetto che sia) mira al riconoscimento delle forze (Strenght) e debolezze (Weakness) del soggetto stesso, e a quali opportunità (Opportunities) o minacce  (threats) ci si possa esporre in caso di utilizzo dell’una o dell’altra.

In questo modo ognuno di noi, riconosciute le proprie forze, può agire costantemente al loro miglioramento, aprendo di fatto la strada per la scoperta del proprio talento, alla sua giusta applicazione produttiva e alla raccolta delle relative opportunità.

I manager, ahimé, hanno un compito assai più arduo: non solo sono chiamati a lavorare sulle proprie forze, ma questa analisi la devono svolgere anche nei confronti dei collaboratori, aiutandoli nella loro ricerca e incanalando i loro sforzi lavorativi nella giusta direzione, evitando di metterli inutilmente sotto pressione per le loro debolezze.

I manager, per rincarare la dose, dovrebbero avere inoltre, la capacità di dedicare attenzione anche alle loro debolezze, senza che questo diventi centrale nella loro attività di crescita costante, ma semplicemente per conoscere meglio se stessi e tentare, di tanto in tanto, di migliorare anche questi ultimi aspetti.

Il mantra dei grandi manager dice:

“Le persone tendono a non cambiare il proprio comportamento.
Non perdere il tuo tempo nel tentare di porre al loro interno ciò che all’origine è stato lasciato fuori.
Cerca invece di tirare fuori ciò che è rimasto ancora dentro…sappi che questo, di per sè, è già abbastanza arduo.”

Alla prossima.

bibliografia:
*1*
“First, break all the tules. What the world’s Greatest Managers do Differently”Marcus Buckingham and Curt Coffman