Sensibilità, agilità, qualità

Uno dei libri più interessanti che ho letto ultimamente è “Coaching e Leadership” di A. Deering, R. Dilts e J. Russel edito da NLPItaly.
L’opera è il risultato di anni di attività di consulenza e di coaching dei tre autori, svolte su businessman di alto livello in tutto il mondo.

Il libro raccoglie teorie, pareri, punti di vista, tecniche e suggerimenti, che possono essere di grande aiuto ai manager aziendali (e i project manager fanno parte di quella categoria) a muoversi e agire al meglio nei mercati e nelle aziende odierne.

In questo post ne evidenzio alcuni aspetti, ponendo il focus su come i prodotti e i servizi che i progetti rilasciano in produzione possano posizionarsi con successo sul mercato.

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I review e i phase-out meeting, a mio avviso, sono tra le riunioni più importanti che si possano svolgere durante l’esecuzione di un progetto.
In questa sede, infatti, si valutano i risultati della fase o del progetto appena conclusi, valutandone non solo i riscontri economici e di profittabilità, ma verificando che i requisiti e gli obiettivi pianificati siano stati pienamente soddisfatti e raggiunti.

Nella mia esperienza quotidiana, riscontro sempre più spesso che l’aspetto della profittabilità economica dei singoli progetti, è quella che viene maggiormente soddisfatta, seppur con un trend al ribasso negli ultimi due anni, a seguito della crisi in atto e della conseguente riduzione dei margini.

Altrettanto frequentemente in quella sede, si riscontrano dati meno incoraggianti rispetto all’effettiva messa in produzione e utilizzo del prodotto realizzato.
Analizzando questi casi ci si imbatte quasi sempre in due fattori.

Il primo riguarda la mancanza di feedback del committente, sulle funzionalità e sull’usabilità dei diversi prototipi rilasciati durante lo sviluppo del progetto.
Questo pone l’agenzia che ha in carico il lavoro, nella condizione di dover continuare l’esecuzione del progetto a fronte di un “ok alla cieca” della deliverable appena rilasciata.
Condizione quella che porterà inevitabilmente a fine progetto, ad avere un prodotto non centrato sulle specifiche esigenze degli utenti finali a causa delle mancanza di feedback puntuali e sistematici sul prodotto.

Il secondo punto, invece, riguarda qualcosa che non è direttamente addebitabile ad una delle due parti cliente o fornitore e ha più a che fare con la velocità con cui cambia il mercato.
Sebbene infatti il prodotto o servizio venga effettivamente rilasciato nei tempi, nei costi e con le funzionalità e la qualità richiesta, accade che le necessità da soddisfare siano nel frattempo cambiate, obbligando voi e il committente ad una drastica revisione del prodotto.

Gli autori del libro che cito in apertura, in riferimento al secondo punto, riportano un esempio molto calzante: quello della pistola e del missile teleguidato, preso in prestito dal libro “New rules for the new economy” di Kevin Kelly.

Sostengono infatti che, negli anni addietro, la velocità del mercato era molto ridotta e consentiva un ampio ciclo di vita dei prodotti che in media si attestava in qualche anno (ovviamente con le opportune distinzioni in funzione del settore di riferimento).
Quando i manager d’azienda dovevano approcciare al mercato per la ricerca di nuovi prodotti o soluzioni, avevano quindi il tempo di effettuarne uno studio particolareggiato, percepirne le necessità, progettare il prodotto e finalmente lanciarlo.
Da qui l’esempio della pistola: avevano il tempo di puntare, di mirare e di fare fuoco, con una buona probabilità di centrare l’obiettivo.

Oggi velocità, complessità e avanzamenti tecnologici hanno portato il mercato a richiedere prodotti con ottime performance, a basso costo e entro finestre temporali molto strette.
Ci viene suggerito di abbandonare l’idea di dedicare troppo tempo per un’analisi dettagliata del mercato, per la definizione di una minuziosa strategia di progettazione o di articolati piani di lancio.
Quando il vostro prodotto arriverà sul mercato sarà già obsoleto.
I tre autori ci suggeriscono di adottare: sensibilità, agilità e qualità.

Sensibilità: è necessaria ai manager di oggi per meglio capire il mercato, percepirne i segnali deboli e, condicio sine qua non, che essi siano più presenti sul cliente e comunichino di più con quelle persone che hanno più a che fare con concorrenti, fornitori e clienti.
Agilità: non sono necessarie strategie, business plan o project plan complessi o troppo articolati perché le ipotesi che vi hanno portato a definirli si scioglieranno presto come neve al sole.
E’ necessario, invece, che si sappia fare fronte ai cambiamenti in maniera tempestiva attraverso una struttura aziendale elastica e versatile (vedi L’importanza del team)
Qualità: i consumatori vogliono prodotti ottimi, che siano di facile e veloce utilizzo. Se non produrrete prodotti di qualità verranno presto abbandonati.

Ecco che finalmente si svela la seconda metafora del missile teleguidato, che potremmo riassumere così: puntate, fate fuoco e solo dopo mirate.
Il missile teleguidato una volta lanciato nella direzione opportuna, infatti, a differenza della pistola permette aggiustamenti della rotta durante la corsa dell’ordigno. Questo aumenta, di fatto, le possibilità di successo quando ci si trova di fronte ad un bersaglio in continuo movimento.

Trasponendo l’esempio nel campo del project management, siate attenti a percepire dettagliatamente le esigenze dei clienti nei diversi meeting che farete, comunicate spesso con loro, confrontatevi, fatevi presentare le persone che dovranno utilizzare il prodotto parlate con loro, intervistateli, coinvolgeteli nel progetto.

Poi, create project plan consistenti ma non ultra-dettagliati.

Concordate con il cliente uno spazio di manovra/aggiustamento del tiro durante la corsa: prevedete dei buffer (tempi o costi), decidete con il cliente diversi livelli di contigency plan per far fronte a rischi o cambi di specifiche. Fissate regole che spieghino quando e come utilizzarli.

Create sistematicamente dei prototipi del prodotto.
Siate fermi nell’”obbligare” il committente a provarli e darvi feedback: questi rappresentano l’unico mezzo che avrete per aggiustare la mira durante la corsa e centrino in pieno il vostro target.

Affidatevi ad un team fatto di persone agili; che conoscano e comprendano cosa c’è dietro all’agile project management.

Siate insomma veloci a percepire e a gestire il cambiamento.

Improve the team

Oggi, con questo intervento, voglio consolidare quanto detto in alcuni post passati, a proposito del team e degli approcci per incrementarne competenze e performance (Creatività e talento, Develop the team, management’s challanges).

Propongo idee, metodi e tecniche che vanno in quella direzione.

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Management’s challenges

Ehi tu manager, accetti la sfida?

 

 

Nel corso che ho tenuto qualche settimana fà è nato un interessante scambio di opinioni relativamente alla crescita dei collaboratori.
Quella discussione, affrontata quando abbiamo parlato del processo “Develop Project Team” del gruppo “Project Human Resource Management”, ci ha poi portato a traslare il concetto di crescita anche su noi stessi (crescita personale) e, ancora più in là sull’azienda.

Siamo partiti affermando quanto fosse importante permettere e agevolare la crescita dei membri del team, cosa possibile attraverso diversi mezzi che ho in parte già affrontato nel precedente post Develop the Team.

Essere in grado di fornire sfide e stimoli continui in azienda, è una delle chiavi che permettono alla stessa di tenere ben ancorate le persone che hanno vero talento. Queste infatti aspettano, pretendono e accettano la sfida.

Dall’altra parte aiuta anche l’azienda a “scremare” in maniera piuttosto naturale, perdendole, quelle che invece non sono in grado di tenere il passo.

Quindi, credo si possa affermare che la crescita continua dei collaboratori è possibile solo se questa passa attraverso una continua crescita personale (noi stessi) e/o dell’azienda.

Nel lungo termine, infatti, non sarò in grado di fornire stimoli durevoli di crescita, se io o l’azienda nella quale opero, non stabiliranno anch’essi questo trend evolutivo.

Questa affermazione investe qualsiasi manager, di una responsabilità importantissima.

Siamo infatti noi i primi a dover accettare la sfida come vera “filosofia di vita lavorativa”, mettendoci in gioco giornalmente e ampliando con persistenza e perseveranza i nostri orizzonti di conoscenza: imparare dall’esperienza (aspetto pratico) e studiando sui libri (aspetto teorico), coscienti del fatto che l’uno non può esistere senza l’altro.

 

Accettando la sfida lascio aperta la porta della novità, della non-conoscenza, del cambiamento, tutti aspetti onnipresenti in ogni progetto che per semplicità ci hanno insegnato a chiamare “change request“.

Questa caratteristica, ahimé, ci espone sempre al vento e ci vede sempre impegnati a scalare l’ennesima rampa di qualche learning curve…e questo è il lato “negativo”, che però con un pò di talento, passione e “allenamento” possiamo affrontare serenamente.

Non essendo tra la’ltro questa, una peculiarità comune a tutte le persone, ci pone in una condizione di netto vantaggio rispetto agli altri: che siano essi collaboratori, colleghi o competitor.

Questo ci permette infatti di fornire nuovi stimoli, confronti, “competizioni” su cui tutti, noi per primi, possiamo misurarci e crescere.

Cosa fare però, se dall’altra parte, azienda, collaboratori, colleghi o competitor non ci seguono lungo questa rampa?

Per i competitor è meglio, non ci raggiungeranno mai.

Per gli altri è innanzitutto necessario chiedersi se quanto stiamo chiedendo/proponendo in termini di impegno è  veramente troppo sfidante/impegantivo.
E qualora così non fosse?

La vita è un viaggio e durante il viaggio troveremo altri compagni disposti a fare un pezzo di strada insieme a noi.

L’importante è non trovarsi, ad un certo punto del viaggio, completamente da soli.