Sensibilità, agilità, qualità

Uno dei libri più interessanti che ho letto ultimamente è “Coaching e Leadership” di A. Deering, R. Dilts e J. Russel edito da NLPItaly.
L’opera è il risultato di anni di attività di consulenza e di coaching dei tre autori, svolte su businessman di alto livello in tutto il mondo.

Il libro raccoglie teorie, pareri, punti di vista, tecniche e suggerimenti, che possono essere di grande aiuto ai manager aziendali (e i project manager fanno parte di quella categoria) a muoversi e agire al meglio nei mercati e nelle aziende odierne.

In questo post ne evidenzio alcuni aspetti, ponendo il focus su come i prodotti e i servizi che i progetti rilasciano in produzione possano posizionarsi con successo sul mercato.

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I review e i phase-out meeting, a mio avviso, sono tra le riunioni più importanti che si possano svolgere durante l’esecuzione di un progetto.
In questa sede, infatti, si valutano i risultati della fase o del progetto appena conclusi, valutandone non solo i riscontri economici e di profittabilità, ma verificando che i requisiti e gli obiettivi pianificati siano stati pienamente soddisfatti e raggiunti.

Nella mia esperienza quotidiana, riscontro sempre più spesso che l’aspetto della profittabilità economica dei singoli progetti, è quella che viene maggiormente soddisfatta, seppur con un trend al ribasso negli ultimi due anni, a seguito della crisi in atto e della conseguente riduzione dei margini.

Altrettanto frequentemente in quella sede, si riscontrano dati meno incoraggianti rispetto all’effettiva messa in produzione e utilizzo del prodotto realizzato.
Analizzando questi casi ci si imbatte quasi sempre in due fattori.

Il primo riguarda la mancanza di feedback del committente, sulle funzionalità e sull’usabilità dei diversi prototipi rilasciati durante lo sviluppo del progetto.
Questo pone l’agenzia che ha in carico il lavoro, nella condizione di dover continuare l’esecuzione del progetto a fronte di un “ok alla cieca” della deliverable appena rilasciata.
Condizione quella che porterà inevitabilmente a fine progetto, ad avere un prodotto non centrato sulle specifiche esigenze degli utenti finali a causa delle mancanza di feedback puntuali e sistematici sul prodotto.

Il secondo punto, invece, riguarda qualcosa che non è direttamente addebitabile ad una delle due parti cliente o fornitore e ha più a che fare con la velocità con cui cambia il mercato.
Sebbene infatti il prodotto o servizio venga effettivamente rilasciato nei tempi, nei costi e con le funzionalità e la qualità richiesta, accade che le necessità da soddisfare siano nel frattempo cambiate, obbligando voi e il committente ad una drastica revisione del prodotto.

Gli autori del libro che cito in apertura, in riferimento al secondo punto, riportano un esempio molto calzante: quello della pistola e del missile teleguidato, preso in prestito dal libro “New rules for the new economy” di Kevin Kelly.

Sostengono infatti che, negli anni addietro, la velocità del mercato era molto ridotta e consentiva un ampio ciclo di vita dei prodotti che in media si attestava in qualche anno (ovviamente con le opportune distinzioni in funzione del settore di riferimento).
Quando i manager d’azienda dovevano approcciare al mercato per la ricerca di nuovi prodotti o soluzioni, avevano quindi il tempo di effettuarne uno studio particolareggiato, percepirne le necessità, progettare il prodotto e finalmente lanciarlo.
Da qui l’esempio della pistola: avevano il tempo di puntare, di mirare e di fare fuoco, con una buona probabilità di centrare l’obiettivo.

Oggi velocità, complessità e avanzamenti tecnologici hanno portato il mercato a richiedere prodotti con ottime performance, a basso costo e entro finestre temporali molto strette.
Ci viene suggerito di abbandonare l’idea di dedicare troppo tempo per un’analisi dettagliata del mercato, per la definizione di una minuziosa strategia di progettazione o di articolati piani di lancio.
Quando il vostro prodotto arriverà sul mercato sarà già obsoleto.
I tre autori ci suggeriscono di adottare: sensibilità, agilità e qualità.

Sensibilità: è necessaria ai manager di oggi per meglio capire il mercato, percepirne i segnali deboli e, condicio sine qua non, che essi siano più presenti sul cliente e comunichino di più con quelle persone che hanno più a che fare con concorrenti, fornitori e clienti.
Agilità: non sono necessarie strategie, business plan o project plan complessi o troppo articolati perché le ipotesi che vi hanno portato a definirli si scioglieranno presto come neve al sole.
E’ necessario, invece, che si sappia fare fronte ai cambiamenti in maniera tempestiva attraverso una struttura aziendale elastica e versatile (vedi L’importanza del team)
Qualità: i consumatori vogliono prodotti ottimi, che siano di facile e veloce utilizzo. Se non produrrete prodotti di qualità verranno presto abbandonati.

Ecco che finalmente si svela la seconda metafora del missile teleguidato, che potremmo riassumere così: puntate, fate fuoco e solo dopo mirate.
Il missile teleguidato una volta lanciato nella direzione opportuna, infatti, a differenza della pistola permette aggiustamenti della rotta durante la corsa dell’ordigno. Questo aumenta, di fatto, le possibilità di successo quando ci si trova di fronte ad un bersaglio in continuo movimento.

Trasponendo l’esempio nel campo del project management, siate attenti a percepire dettagliatamente le esigenze dei clienti nei diversi meeting che farete, comunicate spesso con loro, confrontatevi, fatevi presentare le persone che dovranno utilizzare il prodotto parlate con loro, intervistateli, coinvolgeteli nel progetto.

Poi, create project plan consistenti ma non ultra-dettagliati.

Concordate con il cliente uno spazio di manovra/aggiustamento del tiro durante la corsa: prevedete dei buffer (tempi o costi), decidete con il cliente diversi livelli di contigency plan per far fronte a rischi o cambi di specifiche. Fissate regole che spieghino quando e come utilizzarli.

Create sistematicamente dei prototipi del prodotto.
Siate fermi nell’”obbligare” il committente a provarli e darvi feedback: questi rappresentano l’unico mezzo che avrete per aggiustare la mira durante la corsa e centrino in pieno il vostro target.

Affidatevi ad un team fatto di persone agili; che conoscano e comprendano cosa c’è dietro all’agile project management.

Siate insomma veloci a percepire e a gestire il cambiamento.

Project Cost Monitoring

In questi giorni ho avuto modo di ragionare abbastanza approfonditamente sul ciclo di vita dei progetti e su quali attività di controllo sui costi sia possibile attivare nelle diverse fasi.

La crisi in cui versano i mercati impatta fortemente, riducendoli, sui budget di progetto. Quanto inizialmente stimato come costi, può cambiare sensibilmente in poco tempo.

Poter valutare in tempi rapidi e con efficienza il livello dei costi, mettendo in atto le famigerate tecniche di earned value, è vitale per qualsiasi realtà piccola o media che sia.

 

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Project Meeting

Ogni progetto durante il suo ciclo di vita, dovrebbe giovarsi di riunioni periodiche più o meno approfondite, a seconda dei momenti specifici e con la partecipazione degli opportuni stakeholders (http://it.wikipedia.org/wiki/Stakeholder).
L’esperienza di questi anni mi ha permesso di identificare alcune tipologie di riunioni che, bene o male, vengono condotte per quasi tutti i progetti, con differenti gradi di dettaglio a seconda della loro dimensione.

Queste sono le tipologie individuate:
- Gathering Requirements
- Project Proposal
- Kick-off
- Daily meeting
- Team building
- Review
- Phase out
- Project closing

Gathering Requirements
Quando nasce da parte del committente la necessità di lanciare un progetto, la prima fase che deve essere svolta è quella di raccolta delle necessità e bisogni che il progetto stesso deve soddisfare.
Vengono condotte delle riunioni interne in cui spesso sono coinvolte anche le parti che dovranno stimarne l’impegno, per racogliere e documentare tali requirements.
Sulla base di queste indicazioni il management interno all’azienda sarà in grado di fare le sue valutazioni in termini di ROI e i possibili fornitori effettueranno le stime tempi/costi del caso, per poter procedere alla fase di proposta e offerta.
Questa fase ha un costo, sebbene non alto, sia per l’azienda committente sia per i fornitori perchè entrambi dovranno bruciare risorse non avendo ancora alcuna certezza sull’accettazione del progetto.

Project Proposal
Questa tipologia di meeting scaturisce immediatamente dopo la raccolta inziale dei requisiti e solitamente è condotta interamente dall’azienda fornitrice in quanto essa dovrò dimostrare attrvarso Strumenti quali documenti, stime, valutazioni e presentazioni, la soluzione che intende adottare per portare a compimento il progetto.
La fase che culmina con un Project Proposal meeting, a livello dei costi, è completamente a carico del fornitore che deve impiegare risorse per la produzione della documentazione opportuna e tempo per presentarla.

Kick-off
Finalmente è arrivato l’OK a procedere, il progetto e la relativa proposta sono accettati.
Solitamente, soprattutto per progetti di medie/grosse dimensioni, si dovrebbe procedere con l’organizzazione di un kick-off meeting in cui dovrebbero essere TASSATIVAMENTE invitati tutti gli stakeholder.
Questo punto è fondamentale in quanto la condivisione di modalità, scopi e tempi di progetto sono centrali rispetto alla buona riuscita del progetto stesso.
Non è possibile credere di avere l’ok su un progetto, prendere la propria bella cartellina e l’ordine firmato e poi sparire per 6 mesi sino al termine e alla consegna del prodotto/servizio.
E’ l’anticamera del fallimento!.

Daily meeting
Bene, ora comincia il bello.
Hai le risorse (umane e monetarie), il tuo bel gantt che ti guarda fiero e una pacca sulle spalle da parte del tuo cliente, devi solo cominciare a lavorarci sopra.
I membri del team non aspettavano altro e come maratoneti fermi sulla linea di partenza, scalpitano per lo start.
Una volta assegnate le attività e le responsabilità tu, come project manager, hai l’obbligo di capire giornalmente come si sta muovendo il progetto e lo puoi fare solo interessandoti giornalmente sull’avanzamento dei tuoi work package direttamente con la persona responsabile che lo sta portando avanti.

Tali meeting, derivati da tecniche di agile software development detti anche stand-up meetings, puntano a fornire risposte a tre domande fondamentali:
1. Cosa è stato fatto ieri?
2. Cosa farai oggi?
3. Quali problemi abbiamo riscontrato?

Tali meeting non dovrebbero durare più di 15 minuti e puntare al pragmatismo più assoluto.

Team building
Questi meeting, spesso anche non ufficiali e fuori dagli spazi ufficiali, puntano a rafforzare il rapporto tra i membri del team.
Spesso anche semplicemente facendo il punto della situazione rimarcando i risultati ottenuti e dando ad ognuno il merito e nuove attività da seguire, si può procedere a rafforzare il senso di coesione e di appartenenza al team/azienda.
E’ auspicabile che il project manager preveda anche sessioni di training interno su tematiche sia tecniche, gestionali o organizzative; queste non solo rafforzano il senso di unione ma indirettamente anche le competenze dei membri stessi.

Review
Questo meeting, a mio parere, è uno dei più importanti.
E’ una riunione ad ampio respiro a cui partecipano principalmente: mebri del team responsabili dei propri work-package e una rappresentanza operativa del committente.
Punta a fare il riepilogo di quanto fatto sino a quel momento, ponendo il focus soprattuto su eventuali problemi e su come possano essere superati.
Spesso in questi meeting si fanno largo uso di tecniche di brain-storming e lateral thinking al fine di trovare soluzioni e nuovi approcci.
La riunione dovrebbe terminare con una serie di action points che indicano le azioni da intraprendere nel futuro più immediato.

Phase out
Prima o poi si arriva alla chiusura di una fase di progetto che spesso coincide con la consegna di una deliverable e la sua relativa accettazione.Queste riunioni sono principalmente focalizzate sul cliente e tendono a dare visibilità della parte di progetto rilasciata.
Fondamentali sono i suoi feedback e la sua accettazione, seppure con riserve (si spera minori) che verranno documentate in apposite meeting minutes.
Queste riunioni devono formalizzare l’ok sulla fase appena terminata e danno l’ok a cominciare alla fase successiva.

Project closing
Ce l’abbiamo fatta, il progetto è terminato, il relativo prodotto/servizio consegnato.
Questa riunione deve formalizzarne definitivamente il raggiungimento degli obiettivi fissati e dare l’ok ufficiale alla sua chiusura.

Dalla lista di riunioni riportate, mi piace evidenziare due concetti:

1. Comunicazione…ancora??! Certo! Con una serie di riunioni cosi diverse nella loro modalità, nei contenuti e nella presenza di cosi tanti e diversi stakeholders, saper ben comunicare è fondamentale.
2. Impariamo a scrivere delle belle meeting minutes…solo cosi evitiamo a noi stessi di stressare oltremodo la nostra memoria e agli altri di condividere quanto è stato deciso al fine di utilizzare tali documenti come base di partenza per le prossime proficue riunioni.