Leaving the comfort zone

Learn, practice, verify and correct: a parallelism between sport and project management, letting us help by the PDCA cycle of Deming.

The week just passed was very intensive.
With two other experienced project managers we taught in two different sessions of basic Project Management for an international bank.
The courses structure was very intensive: high level of involvement of the participants, short breaks, many workshops and exercises and, last but not least, the official language was English (participants were from different European countries and only for some of them English was their mother tongue).

During those days a great number of topics, concepts, processes, methods, tools, approaches, rules were covered and the participants remained astonished and in some cases discouraged because of the huge number of things to learn.
One of my colleagues, to motivate them, remembered when they learned to drive a car and how hard was it, even if now they are able to drive, listen to music, talk to the phone, together.

Effectively the first time I tried to drive was a mess: the steering wheel, the throttle, the clutch, the breaks. My first tentatives were completely disasters.

It seems that it is so, because our brain hardly manages different things in one shot: actually only about 5 things and, sometimes, it is even worst because it depends about the complexity of each one.
And so, how it was possible to learn to drive?
Well, it is possible because our brain merges together different movements and actions (pushing the clutch and engaging the first gear or accelerating and releasing the clutch) into one single chunk of knowledge and after many tries and refinements, it send this “chunk” or program, to the unconscious mind. Cool, isn’t it??!?

The same happens for every thing we want to learn, we have to study it, understand it and practice it many times and….the magic happens!
My opinion is that it’s “only” a matter of willingness, faith, persistence and courage.

Learning is primarily a matter of overcoming the boundaries and the perimeters of the status quo, leaving our comfort zone: this is the reason why we must be courageous.
Secondarily, is a matter of persistence (patience) because once we have chosen to change, before any improvements will appear, some water will have to pass under the bridge.
This last statements drives us to the next pillar of the learning process: the faith. Yes we must believe that such a change will happen, even more in the most critical moments.

Let me give you another example. This one is related to the sport (I love it!).
Let’s assume you want to run you first half-marathon. Today, you are already a runner, but you never run much more that sixteen kilometers and your average time is 6 minutes per kilometer.
Your pace is a “sustainable” and slow one and you kept that pace since the very beginning of your runner career, you already tried to achieve better results by running in the way you know, but you never got them.

Probably the main reason is that you never tried to vary your training, experimenting something new. You reached your “comfort zone” (running sixteen kilometers at a sustainable pace) and your body established its status quo.
Now it’s time to shock the system putting into the pipeline some fresh air.
To activate the learning process (sport training is also a learning process) is necessary to push us out of the routine, out of our comfort zone, creating new challenges and accepting them.

Coming back to the sport example, to see real improvements is fundamental to increase the anaerobic threshold: the threshold beyond which our body start producing more lactic acid than what it is able to dispose of.
To do that, we must leave our “sustainable pace”, the “same old way” of doing things, the current status quo and  we need to practice more and more and to vary our training introducing some changes.
We should start, for example, paying attention to our posture, the movements we do when we are running: feet, legs, arms and so on.  This is the base, the starting point:  our running style is paramount. Unnecessary movements bring to inefficiency, a correct posture means effectiveness that help us to run faster and run longer.
But it is not only a matter of “theory” it is a matter of improving performance by pushing up the anaerobic thresholds doing, for example, flat and uphill repetitions, fartlek sessions, aerobic power reinforcement sessions.
Yes I know, this is very tiring, but I can assure that the results will arrive soon.

This kind of work, helps you to achieve your objective, raising your performance and establishing a brand new and better personal status quo.

Improving our project management skills is something similar.
First of all we need the basis, the theory: we must study, understanding the basic concepts, creating relations between them, comparing the different techniques and trying to imagine the impact on our working environment.
Then, is time to decide about which area first necessitate to be practiced and improved: estimating? Planning? Communication? Risks? It is a matter of prioritization (do you remember Pareto and the 80/20 rule? See a previous post).
Yet, we must choose which practices, methods or techniques (do you remember the different running sessions?) put in place.

Finally: start practicing!

Continue even if small improvements, drive towards great results (do you know the kaizen word?)

PNL e Project Management

Siete buoni comunicatori?  Comunicate in maniera efficace?
Come ve la cavate quando dovete negoziare risorse, budget o tempi di progetto?
E quando dovete presentare trend e risultati al management?

Le capacità di un buon comunicatore sono spesso innate: hanno molto a che fare con la sensibilità personale e la percezione di noi stessi e del contesto in cui ci muoviamo.

Fortunatamente la programmazione neuro linguistica ci aiuta ad allenarle: ne gioverà sicuramente il nostro progetto ma trarremo vantaggi anche nella vita di tutti i giorni.

Per essere buoni comunicatori bisogna innanzitutto sentirsi a proprio agio nel contesto in cui ci troviamo, essere ben predisposti e utilizzare un linguaggio e un approccio positivo.

Dobbiamo in ogni momento essere consapevoli del fatto che ognuno di noi ha un proprio modello del mondo derivato dalle sue esperienze, pensieri e propensioni.

Tenerlo in considerazione e adattare il nostro modello di comunicazione è un vantaggio: l’interlocutore sarà automaticamente (inconsciamente) ben disposto ad ascoltarvi dato che parlate la sua “stessa lingua”.

Il modello che ognuno di noi si è creato è possibile riconscerlo da tre fattori: linguaggio, uso della voce, fisiologia.

A tal proposito la PNL descrive quattro principali sistemi rappresentazionali:

• Auditivo
• Visivo
• Cinestetico
• Auditivo Digitale

Sistema Auditivo

La persona che ha questo come modello di riferimento, dà molta importanza ai suoni: li apprezza, li sa riconoscere, spesso le senzazioni e i ricordi sono legati a suoni specifici, riconoscono facilmente i diversi dialetti.

Rimangono ammaliati dal suono delle cose: a loro piace ascoltare musica, parole, racconti; danno molta importanza al suono della voce, al timbro, al volume, al ritmo, alla velocità con cui si susseguono le parole.

Se il nostro interlocutore predilige questo sistema, dobbiamo dare enfasi nei nostri discorsi a parole che richiamino suoni, utilizzare in maniera particolareggiata la voce, accentuare le pause, utilizzare correttamente il timbro della voce per effettuare sottolineature.

Sistema Visivo

Queste persone ragionano per immagini, spesso i loro movimenti mentre parlano sono veloci, repentini, quasi a scatti.

Se fate loro delle domande che implicano un ragionamento spesso li vedrete guardare leggermente in alto, comunicheranno molto velocemente perché le immagini nella loro mente scorrono e loro le devono rincorrere per potervele raccontare.

Quando parliamo con essi dobbiamo prestare attenzione all’utilizzo di parole che evochino immagini, le possiamo descrivere con minuzia e la nostra comunicazione dovrebbe essere incalzante, con un buon ritmo, un tono di voce piuttosto alto, dobbiamo produrre nella loro mente una sequenza di fotogrammi che facilmente interpreteranno e memorizzeranno.

Sistema Cinestetico

Queste persone danno molta importanza alle sensazioni, hanno un rapporto molto intimo con esse e riescono a descriverle in maniera particolareggiata.  A loro piace molto toccare le cose, annusare gli odori, osservare.

Hanno un ritmo della parlata più lento, con un timbro di voce spesso basso e profondo, si sà, le emozioni vengono dalla “pancia” ed è da lì che le devono andare a riprenderle.

Con queste persone comunichiamo con sensazioni, emozioni, metafore particolarmente evocative.

Non occore parlare velocemente e dobbiamo farlo con un ritmo sicuro, ma con voce calma e che contempli pause per dare loro il tempo di “digerire” il messaggio che stiamo comunicando.

Sistema Auditivo Digitale

Queste persone sono molto pratiche.

Ragionano per dati, logica, numeri, processi. Analizzano, comparano e trovano soluzioni.

Vogliono dati oggettivi su cui impiantare ragionamenti per deduzione (proprietà transitiva) che cercano poi di smontare attraverso negazioni o eccezioni.

Valutano razionalmente implicazioni e sono in grado di correlare facilmente le informazioni.

La nostra comunicazione dovrà essere orientata alla concretezza e praticità. Le nostre presentazioni dovranno prediligere grafici, tabelle, comparazioni. Dovremo fornire le motivazioni, dimostrarle attraverso dati e numeri, fornire subito eventuali eccezioni e spiegare come saremo in grado di gestirle.

Li riconoscerete dal fatto che vi staranno ascoltando guardando inensamente voi e i dati che avete sottoposto, tenendo le braccia conserte, oppure con una mano sotto il gomito e l’altra a reggersi il mento, valutando ogni singola parola, ritti sulla spina dorsale.

Ma cosa fare se stiamo parlando a più persone?

Come faccio a capire a quale sistema appartengono?

E anche se riuscissi a riconoscerlo, come potrei parlare loro contemporaneamente in tutti gli stili sopra descritti?

Beh, sicuramente non è semplice.

Certo conoscere la platea a cui ci stiamo rivolgendo è importante. Potremmo per esempio scegliere quali sono gli stakeholder più importanti per la nostra presentazione e utilizzare soprattuto il loro sistema rappresentazionale.

Ma spesso ci troviamo di fronte a persone che non conosciamo cosi a fondo e allora potremmo usare lo schema:

K -> A -> V

Questo schema ci suggerisce di iniziare la nostra presentazione utilizzando il sistema cinestetico, passare all’auditivo e finalmente terminare con il visivo.

Perché?

La prima regola è di non commettere l’errore di partire con il visivo, saremmo troppo veloci, incalzanti, in qualche modo dissonanti per gli altri sistemi, soprattuto il cinestetico.

Partire con quest’ultimo infatti permette di conquistare sin da subito quello più “lento” e in qualche modo più complesso in quanto bisognoso dei propri tempi di reazione.

Una volta conquistata la fiducia di queste persone, saranno quindi ben disposte a seguirci quando cambieremo lo stile in auditivo.

Questo stile fa un uso molto incisivo del senso dell’udito e anche i cinestetici lo apprezzeranno perché spesso le sensazioni sono facilmente associabili ai suoni.

E i visivi?

I visivi saranno abbastanza annoiati. (

Si chiederanno perché siete così lenti ad arrivare alle conclusioni, perché il vostro tono della voce è cosi basso.

E perché mai fate tutte quelle pause?

Ma proprio quando si staranno chiedendo se hanno fatto bene a presenziare al meeting in corso, ecco che voi cambierete ancora registro e comincerete ad incalzare il pubblico.

Il vostro racconto si animerà e comincerete a legare necessità, obiettivi, trend e risultati del progetto, a immagini vivide, capaci di conquistare anche loro, e anche in poco tempo. Ricordate? Loro sono persone veloci!

Ah, un ultima cosa: nel vostro viaggio attraverso i tre sistemi, non dimenticate di fornire anche qualche dato, numero, grafico, descrivete con precisione i processi coinvolti nelle decisioni.

In caso contrario rieschiereste di perdervi per strada gli auditivo-digitali!

Alla prossima e…non cambiate canale, sono in arrivo nuove puntate sull’argomento!

Be good!

La mappa del tesoro

A cosa servono le mappe mentali?
Beh, lo strumento è potente ed offre notevoli vantaggi sin dai primi utilizzi e anche se non conosciamo completamente la corretta modalità di creazione (ma esiste una modalità corretta? I really don’t know).

 In questo post vi racconto come le uso io!

Le mappe mentali sono diagrammi che partendo da un tema centrale, presentano diramazioni successive che rappresentano la scomposizione del tema per categorie, sotto-processi, aree o nodi.

Da ogni diramazione poi possono partire ulteriori rami che specificano ulteriormente la tematica, scomponendola sino al grado necessario.

Le singole voci, nodi o ramificazioni possono fare uso sia di testo sia di grafica, quest’ultima importantissma perchè favorisce la memorizzazione visiva dei concetti. Immagini e odori sono infatti per il cervello stimoli che facilitano, e non poco, la storicizzazione delle informazioni.

Ecco quindi il giusto strumento per approcciare in maniera pragmatica ai problemi, permettendo al nostro cervello un uso efficace delle informazioni. Cosa cercate di meglio di uno strumento che sia in grado di aiutarvi a migliorare creatività, pianificazione, intuizione, memorizzazione, e organizzazione?

Devo ammettere che fino a pochi mesi fà, non usavo le mappe.

Gli appunti ai meeting, le annotazioni analitiche di un progetto, gli stati di avanzamento lavori, erano catturati attraverso il “fidato” notepad, suddividendo il foglio per categorie in cui andavo ad incasellare i vari argomenti, considerazioni e postille.

Poi un giorno ho avuto a che fare con un bando di gara regionale da analizzare, capire e interpretare e il mio notepad, intimidito dalla miriade di informazioni appartenenti, tra l’altro, a categorie semantiche diverse, ha gettato la spugna.

A quel punto, munito di matita e foglio di carta, ho realizzato la mia prima vera mappa mentale.

La mia prima vera mappa

Lo so, non è proprio un bel vedere.

Vi assicuro però che quella mappa, mi ha aiutato moltissimo ad organizzare le informazioni del bando di gara (che come qualsiasi documento statale è affetto da burocratese acuto e cronico) e mi ha permesso di avere una chiara definizione dei dati più importanti da riportare alle riunioni che si sono successivamente tenute in merito.

Una cosa che ho notato sin dal primo utilizzo, è che quando mi capitava di pensare ad uno degli appunti presi in quella mappa, ancora prima del testo, il mio cervello recuperava l’immagine della mappa, si posizionava sull’area interessata che spesso rappresentava l’argomento e poi con sufficiente facilità, recuperava l’informazione.

Come la uso?

Oggi per esempio ho lavorato quasi tutto il giorno allo start-up di un progetto.

Sapete, uno di quei progetti partiti mesi addietro stoppato e riavviato a più riprese perchè nel giro di due mesi il committente ha rivisto  sostanzialmente le specifiche e i requirements con tre revisioni incrementali dell’analisi, diversi meeting e documentazione di processo completamente rivista.

Oggi quindi ho dovuto fare una review sostanziale di tutta la documentazione, fissare i requirements ancora validi, congelarli e partire con una prima progettazione del database. Se non avessi fatto uso di una mappa mentale la cosa sarebbe stata davvero ardua.

Ho scomposto gli argomenti, e di conseguenza i problemi, in sotto-argomenti, ho utilizzato bandierine, smile, icone che segnalassero rischi, priorità, assegnazioni, segnalazioni. Ho relazionato tra loro attività appartenenti a diverse categorie, ma collegate per genere, analogia o similitudine.

Infine i rami e le attività appartenenti nella categoria WBS le ho denotate come task, con tanto di data di inizio, fine prevista e risorsa associata e le ho esportate direttamente in M$ Project.

Le restanti parti sono state esportate in un documento di word, formattato per paragrafi, che diverrà la struttura della mia macro-analisi.

La parte inerenti gli obiettivi da raggiungere e i benefici attesi, verranno esportati come presentazione di powerpoint, pronta per essere presentata al management.

 A cosa può servire quindi una mappa mentale?

• Riassumere informazioni
• Consolidare le informazioni per argomenti o categorie
• Scomporre tematiche complesse
• Aiutare nel processo di memorizzazione
• Facilitare il processo creativo
• Essere strumento propedeutico al problem-solving

…. serve altro per convincervi?

Comunicazione agile

In questo post cercheremo di valutare come rendere agile la comunicazione all’interno del progetto.

Come già discusso in altri post precedenti, la comunicazione è colonna portante dell’intera disciplina del project management.

Si sa, il 90% del tempo di un project manager è occupato da problematiche inerenti la comunicazione: riunioni, documenti, telefonate; tutte queste occasioni sono direttamente proporzionali al numero degli stakeholders coinvolti.

Anche il rapido aumento della complessità dei progetti stessi è un fattore che complica non poco la faccenda: l’insorgere di problemi legati a cambi di specifiche, accorciamento nei tempi, revisioni al ribasso di budget, bilanciamento delle aspettative dei numerosi stakeholders che hanno spesso interessi contrastanti, obbliga il project manager ad esercitarsi giornalmente attraverso la negoziazione e il compromesso.

Infine, al suo interno deve saper interpretare due differenti ruoli con stili comunicativi piuttosto differenti: quello del leader che, fissata la meta, deve saper coinvolgere e motivare il team al suo raggiungimento e quello del manager in grado di gestire budget, costi, contratti, diagrammi e gantt.

E allora come fare?
Personalmente ho tratto suggerimenti sia dal PMBOK sia da alcuni libri che parlano di agile project management e che trattano in dettaglio il tema della comunicazione.

Disponibilità informazioni

Innanzitutto dobbiamo rendere disponibili le informazioni a tutto il team e dobbiamo fare in modo che queste siano facilmente raggiungibili.

Dotiamoci quindi di un sistema di gestione documentale, o simile, che sia in grado di centralizzare le informazioni, indicizzarle per chiavi e renderle disponibili ai team dei singoli progetti senza troppe limitazioni o complicazioni nel poterne fruire, pena il fallimento dell’operazione.

Mezzi

Distribuite negli uffici una serie di lavagne, di pennarelli e cancellini, utilizzabili da tutti ed in qualsiasi momento per chiarire concetti, annotare appunti, liste, flussi di lavoro.

Dotate tutti i pc del team di un’applicazione di instant messaging tipo skype, msn, icq: alcune domande o questioni possono essere risolte in chat senza dovervi alzare o interrompere ciò che state facendo.

Se avete questioni urgenti o importanti da discutere e la persona con la quale dovete parlare non è nella vostra stessa stanza, alzate il telefono e chiamatela; non aspettate di incontrarla, non scrivete email se non siete certi di riuscire a chiarire a dovere la cosa: impieghereste di sicuro più tempo a scriverla che a spiegarla direttamente  a voce.

Infine, per tutto il resto, utilizzate le email ma fate buon uso delle notifiche di consegna e lettura se la questione è particolarmente importante ed imparate a taggare le email più importanti, cosi da poter eseguire azioni di follow-up nei giorni successivi qualora tardino ad arrivare delle risposte.

Modalità

Una delle prime regole della comunicazione agile parla di comunicazione Face-to-Face.

Parlate direttamente alle persone. La comunicazione faccia a faccia è la più funzionale e offre diversi vantaggi:

• Comunicazione sincrona, permette di capire immediatamente se il nostro messaggio è stato recepito correttamente
• Non dobbiamo aspettare per avere risposte alle nostre domande: le avremo subito e subito potremo verificare se le abbiamo percepite correttamente
• Potremo captare anche i messaggi non verbali; quei messaggi cioè fatti di postura del corpo, tono della voce, sguardo, movimenti delle mani, che caratterizzeranno ancor di più il messaggio ricevuto

Contenete il numero di membri del team. Team troppo grossi potrebbero essere dispersivi, aperti a maggiori problemi di conflitti e terra fertile di malintesi.

Collocate nello stesso ufficio (war-room) tutti gli appartenenti al team, questo agevolerà non poco le comunicazioni, permettendo ad ognuno di usufruire della presenza dell’altro istantaneamente: un consiglio, un chiarimento, un suggerimento arriveranno subito.

Portate, almeno una volta alla settimana nella war-room con il vostro team, un rappresentate del cliente.

Fate in modo che il cliente accetti di far partecipare ai lavori una persona esperta dei processi di business che state implementando; nel caso invece che l’esperienza di tale persona non sia approfondita in quel campo, lasciatela nei suoi uffici, porterebbe solo dispersione e poca concretezza.

Se dovete parlare con l’estero prediligete una video conference call.

Parlare in lingua straniera senza poter vedere l’interlocutore è un supplizio: difetti di pronuncia, rumori di fondo della linea, impossibilità di aiutarsi con la lettura del labiale, oltre che della mancanza dei già citati nessaggi non verbali, sarebbero un ostacolo alla corretta comprensione di quanto detto durante il meeting.

Governo delle comunicazioni

Limitate i canali di  comunicazione.

Guardate questa formula: n * (n-1) / 2 >> canali bidirezionali.

Dove n è il numero di stakeholder del progetto. Significa che se in un progetto avete identificato 10 persone coinvolte, vuole dire che ipoteticamente vi saranno 45 canali di comunicazione bidirezionali che si possono apripre tra i vari stakeholders.

Semplificate!

I membri del team parlano esternamente attraverso la voce del project manager o attraverso uno solo, il più anziano solitamente, dei suoi membri.

Siate voi, in quanto pm, i principali interlocutori e quando si scende troppo in dettagli delegate ad un membro del project management team (uno dei vostri assistenti) che vi farà un riassunto corredato da meeting minutes.

Limitate l’entropia: cercate sempre la sintensi in voi e nei vostri interlocutori, puntate alla concretezza e al pragmatico: l’eccesso di dettaglio non è mai un bene.

Infine, se il troppo commitment verso il progetto sembra aver reso troppo teso l’ambiente, organizzate un bella pizzata: anche questo serve al vostro progetto…ricordate le parole “team building”?

Puntiamo al sodo

Per natura ho una certa predisposizione alla pragmaticità.
Nel lavoro raramente pratico il gold-plating e cattedrali nel deserto ne ho costruite ben poche.
Questo approccio prevede una contropartita da regolare: posso perdere alcuni dettagli o sfumature o a volte il mio interlocutore può percepirmi come poco sensibile alle sue istanze più particolari.
Accetto il rischio. Cerco comunque di mantenermi vigile per evitare di commettere tali errori.

Citano alcuni testi di project management: un progetto si può ritenere concluso con successo, quando termina nei tempi e nei costi prestabiliti e quando sono state realizzate tutte le funzionaltà previste e solo quelle previste.

Questa citazione spalanca la porta alle tematiche agili.

Partiamo dal documento costituitente della disciplina agile (manifesto per lo sviluppo agile di software).
In quel documento sono esplicitamente evidenziati i quattro pilastri su cui si sviluppa l’intera disciplina e soprattuto su quali questioni deve essere posto il maggiore accento:

• Gli individui e le interazioni più dei processi e degli strumenti
• Il software funzionante più che la documentazione esaustiva
• La collaborazione col cliente più che la negoziazione del contratto
• Rispondere al cambiamento più che seguire i piani

Nascosta tra le righe io ci leggo una sola parola: concretezza.

Customer Value

La teoria agile mette al centro della sua esistenza il concetto di customer value, che potremmo così sintetizzare:

il giusto prodotto, al giusto prezzo, nei giusti tempi.

Ma come possiamo definire “giusto” un prodotto, il suo prezzo e i relativi tempi di realizzo?

• Il giusto prodotto, è quel prodotto che implementa tutte le funzionalità richieste dal cliente, solo quelle, e che abbiano le caratteristiche e qualità necessarie.
• Il giusto prezzo è quel prezzo, equo e correttamente comparato alle funzionalità, aspettative e al mercato.
• I tempi giusti sono i tempi minimi di realizzo del prodotto, che vadano più possibile incontro alle aspettative del cliente.

Quando lessi la prima volta la definizione sopra, sorrisi: alcune le consideravo definizioni ovvie, altre semplicemente utopiche.

Però mi fecero pensare.

Era in effetti capitato in alcune occasioni, che alla presentazione di un prodotto appena realizzato il cliente mi facesse notare come alcune funzionalità introdotte non le ritenesse importanti; anzi spesso mi chiedeva di disabilitarle per evitare incomprensioni da parte degli altri utenti.
Quanto tempo e soldi mi erano costate quelle inutili funzionalità?

Altro problema centrale rispetto alla soddisfazione del cliente, è il tempo di realizzo di un prodotto o servizio.
Prima però un’altra considerazione a riguardo: sappiamo riconoscere il vero valore di business del prodotto che il cliente ci ha commissionato? Sappiamo identificare le funzionalità centrali del prodotto stesso?
Certo, credo proprio di si; spesso però tali funzionalità sono le ultime, in ordine cronologico, che vengono sviluppate.

Le motivazioni sono valide: è necessario oraganizzare prima il progetto, le risorse, l’architettura e, se si tratta di uno sviluppo software, il database e una buona parte dell’interfaccia utente.
Il cliente, di questo passo, vedrà le caratteristiche primarie del prodotto praticamente alla fine del progetto stesso.

Come fare quindi per conciliare tempi adeguati e soddisfazione del cliente?
La risposta è sicuramente procedere con rilasci progressivi.

Rilasci Progressivi

Il cliente ha appena firmato il contratto che gli abbiamo presentato per la realizzazione del prodotto richiesto.
Qual’è il più classico degli errori in cui ricadiamo?
Sparire per un tot di settimane, per poi ricomparire con il prodotto finito; chi di voi non ci è cascato almeno una volta? Personalmente, nonostante mille auto-raccomandazioni, mi capita tuttora.
Risultati:

• il tempo trascorso senza contatti ha “raffreddato” il cliente
• alcune, se non tutte, le funzionalità del prodotto, non sono come il cliente se le aspettava
• la finestra temporale in cui il prodotto avrebbe riscontrato maggiore successo è ormai passato
• il prodotto dovrà essere testato e sicuramente verranno richieste modifiche o aggiustamenti che avranno una ricaduta pesante considerando che siamo ormai alla fine della sua realizzazione

Ecco allora che lo sviluppo iterativo del prodotto/servizio e la predisposizione di rilasci progressivi di prototipi, perfettamente funzionanti nelle loro seppur parziali funzionalità, potrebbe essere la risposta opportuna.

Come fare?
Prima di tutto partiamo dalla WBS di prodotto: essa ci restituisce uno spaccato preciso e immediato di tutte le funzionalità del prodotto.
Insieme al cliente procediamo a prioritizzarne le funzionalità: partendo da quelle a più alto valore di business.
Queste dovranno essere quelle che andremo a rilasciare il prima possibile, abbattendo rischi di misunderstanding, cercando e ottenendo feedback immediati proprio perché caratteristiche più volute dal cliente, aumentando la soddisfazione del cliente perché indirettamente percepisce di avere il suo prodotto in tempi molto brevi.

In virtù di quanto detto sopra a proposito di architettura e organizzazione del progetto, non è però sempre facile rilasciare subito tali funzionalità al cliente; è per questo che è assolutamente necessario coinvolgere il team.

Solo il team è in grado di fornire indicazioni, suggerimenti, scorciatoie per arrivare a tale risultato.
Ovviamente tutti i mebri del team devono condividere pienamente le motivazioni che portano ad una scelta del genere, pena il fallimento dell’operazione.