The SWOT: an innovative tool for agile retrospective

Yes, of course I’m joking, the SWOT analysis isn’t an innovative tool, but have you ever use it for analysing how an iteration has gone?

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Hi there, holidays are over and a new working year is ready to start!
During my vacations I read a lot about agile retrospectives and it was an opportunity to compare the techniques and the tools mentioned in those books, with the ones I use in my everyday working life.

What actually I did not found is one of my preferred tool: the SWOT analysis.
That tecnique is so versatile that can be adapted easily. It was born to be used mostly for conducting marketing activities to devise new products.
On the other side, that of the traditional project management approach, it was applied to the projects in order to conduct the risk identification phase.

Actually, I use that technique at least in two other occasions.

Firstly, when I want to stimulate and accompanying the growth process mine and of my colleagues and team members. I help them to identify, related to their job and daily working activities, what are their strenghts and weaknesses in order to understand which opportunities could be developed and to what weaknesses they are exposed to.
Secondly, it is a fantastic tool to conduct a retrospective meeting. How? Let’s go!

As the major part of you already know, an agile retroscpective meeting is a meeting that usually lasts 4 hours, which is held at the end of a sprint (iteration), just immediately after the team has shown what it was developed (demo meeting).

The scope of this meeting is to reflect about what was good and what was bad about the last iteration. Considering the necessity to help people to actively participate and freely express opinions, ideas and any doubts, it’s better (read as mandatory) if that meeting is opened only to the the team, the scrum master, and the product owner (but only as a spectator).

Once the environment is ok and the meeting is open, distribute to the participants the SWOT matrix template and ask to each to address their thoughts on the iteration just concluded.
The focus is on the tools and techniques used, the approaches and behaviours kept by the people involved, the things happened during the iteration.
It is mandatory to absolutely avoid any direct reference to collegues, rather indicate the behaviour that should be rewarded or penalized, never cite an individual.
Remember that it is not a matter of finding the guilty, it’s a matter of improve performance and why not, to work better with sustainable paces.

Compile

The first quadrant contains the strenghts: which attitudes, behaviours, approaches were good. What, in the end, shall be reiterated to actually continuing to bring real worth to the project.

The second quadrant is a container of weaknesses (please do not confuse it as a garbage bin, there’s much to learn from our weaknesses): think of what has gone in the wrong way and analyze what is missing and where the problems were.
Think about the bad effect that was caused by the problem and try to conduct an analysis in order to climb to the root reason.

Now it’s time to concentrate on what could be exploited and what should be avoided: respectively the opportunities and threats quadrants.
The opportunities quadrant should comprise a list of “good things/objectives” the team/project/sprint could reach in case of investing in improving the strengths or bridging the weaknesses above reported. If possible connect each opportunities or threats to the relative strenght or weakness.

On the contrary the threats quadrant is reserved to the consequences that could arise in case no improvement is put in place.

Arrange

When every team member has finished to compile the “SWOT”, it’s time for each of them to write on a white-board, flip-charts or sticky notes both the strengths (good things) and weaknesses (bad things) giving insights regarding the opportunities and threats that they can bring aboard.

When finished, the agile retrospective leader (role that should be assigned in rotation to every team member), tries to identify which items are duplicate, eliminate them and  the remaining are grouped, clustering them under a category, a word, a statement that clearly explains them.
Now you have a well arranged situation of what has been the iteration just finished, in terms of good and bad things: solicit the team to devise and propose activities that aim to solve problems and enhance the performance according to what above reported.

Vote

And, finally, it’s time to vote: do you know DotVoting?
Simply assign a predefined number of votes to each team member that he can distribute on the activities.
Everyone can assign one vote for each desired item or assign all the dots/votes to one item, if they feel that is an important one.

Arrange the result as a bar graph (do you remember pareto and the 80/20 rule?) and pick the most voted activities, those must be executed during the course of the next sprint.

Final Considerations

• Do not put into the pipeline too many activities for the next iteration; most of the time it is better to process one at a time.
• Try to focus on the strenghts instead of weaknesses.
  Try to maximize the benefits coming from what the people can do better: their talents and qualities.
  It is more difficult to work on weaknesses.
  Obviously, if the weakness has an heavy and bad impact on the team/project/sprint, do not hesitate to deal with it.
• Everyone during the meeting should actively participate: your responsibility as a Scrum Master is to go along with the retrospective leader and stimulate who is not actively participating or try to contain who tends to speak to much or has a coercitive approach.
• Keep in mind these three words: APDC, CPI, Kaizen. They teach us to continue to improve the process, even a small adjustment can lead to great improvements.

Personal Alignment

Are you really focusing on your objectives? Do you know exactly what are they? Are your personal attitudes and strengths, completely aligned to reach those objectives?

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One of the most interesting book I read during these last two years, is “Coaching and Leadership” written by Deering, Dilts and Russel (http://www.alphaleaders.com/).

What I’ve found so fascinating in that book, regards some remarkable techniques that can be used to align yourself. Align in terms of better understanding which scope and objectives you want/would/should aim to and, finally, arranging a way to to effectively achieve them.

Sometimes, in fact, it happens that I found myself struggling for taking important business or prefessional decisions. In those case I use some suggestions coming from that book and some other taken from PM and PNL to find my own way.

This post limits the context to which those techniques can be applied, to the work environment, but whatever techniques can be used, obviously, for other environment as well.

Ready?! Let’s go!

Do you know exactly which are your strengths and weaknesses? Sure?

And again, do you know which opportunities may arise exploiting your strengths?

And to which threats you are exposed due to your weaknesses?

Well, if you need a technique that helps you arranging and organizing your ideas in that way, here there’s the most used: the SWOT! Yes,  a SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

Start with the first quadrant top left: your strengths.

Answer the following questions:

• What do you do well?
• What unique resources can you draw on?
• What do others see as your strengths?

In short, your most valuable characteristics/attributes/attitudes!

To help you focus on that, think when in the past  you solved easily a particular situation or problem, where the others did not succeed.

Or, again, if there are things you are able to do without struggling as the others do. Often, in those situations, you find yourself surprised when the others tell you: “What? Already finished? How did you do so quickly?”

Ok, now it’s time to face your weaknesses. Do this with the utmost honesty you can.

Answer to the following questions:

• What could you improve?
• Where do you have fewer resources than others?
• What are others likely to see as weakness?

Think to the things that do not love, activities that make you spend a lot of time or resources than the others. What limits you, approaching to your job.

Well done, it’s time to wear the positive hat, the yellow one: do you remember De Bono and his six thinking hats technique? In this post I explained how to use that technique to identify risks in a project.

Now, list the opportunities that could arise if only you could steer toward the right direction, the explosive power of your strengths.

Answer to these questions:

• What good opportunities are open to you?
• What trends could you take advantage of?
• How can you turn your strengths into opportunities?

Try to report things that are specific, concrete, measurable, obviously achievable in a time frame significantly limited. You must set SMART objectives.

Oh, you don’t know what the acronym SMART stands for. Well, take a look to what says my friend Wikipedia.

Ok, now we are near to the end, only the last quadrant is missing: threats.

Answer to these questions:

• What trends could harm you?
• What is your competition doing more/better than you?
• What threats do your weaknesses expose you to?

Look at your weaknesses, how bad they are? Are they really so limiting? Do really they could have a huge impact on your objectives? If they don’t, ignore them.

If yes, instead, you should work on them or, at least, to the those that are the most negatively impactful,

Attention, think seriously and honestly to the things above but remember, you must focus mainly on your strengths. Do you know any champion that daily tries to address his weaknesses instead to improve his best qualities and capabilities?

Are you really interested in perk up your weaknesses?

It is not a matter of being a professional that is quite good doing everything, it’s a matter of being a passionate professional perfectly able to do the things s/he loves most!

Talent joins attitudes, habits, mental schemes, thoughts, past experiences.

A unique way to be for everyone of us. Find your talent, be committed to it and persevere. The rest is a matter of training! Be patient and faithful.

This is the first post of a small series, in the next we will discuss about some other techniques that help to define which objectives we want to achieve, in which time frame and how we can remove any impediments.

This sounds familiar to me, isn’t it?

SCRUM? Let’s do it! (4^ parte)

Nei precedenti tre post abbiamo toccato tutte le tappe del tour di SCRUM. Certo non abbiamo raggiunto un livello di dettaglio eccessivo, per quello dovremmo organizzare sessioni di formazione specifiche però gli ingredienti per cominciare a “sporcarci le mani” ci sono tutti e sono sul tavolo.
E allora, cosa aspettate!

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Portare SCRUM in azienda laddove SCRUM non fosse mai stato neanche nominato, non è cosa semplice. Però, con un pò di perseveranza, pazienza e “fede” si può fare (mi sento un pò Obama)!

Da dove cominciare? Da chi e con quali persone? Con quali strumenti e in che modo?

Beh, ecco cosa farei io se fossi nei vostri panni…

Innanzitutto riguardatevi tutti i precedenti post, connettetevi a http://www.scrumalliance.org/ e scaricatevi qualche guida da internet (ne troverete tante e parecchie sono fatte da persone certificate) e, soprattutto, studiate.

Non fermatevi alle solite guide “SCRUM for dummies”, una volta presa confidenza cercate anche informazioni estese e dettagliate sulla metodologie e, perché no, anche riguardo ad eventuali problemi o difficoltà che il metodo potrebbe portare con sé.

Vi aiuterà a farvi un’opinione critica e equilibrata.

Fatto questo è necessario prepararsi alla negoziazione.

Avrete bisogno di grosse doti di persuasione e di comunicazione perché diverse persone in azienda saranno restie a cambiare il loro modo di lavorare ormai “conclamato”.

SWOT Analysis

Uno degli strumenti più versatili che conosca, anche per casi come questo, è proprio la SWOT Analysis.

La si può usare per qualsiasi tematica: valutazione delle caratteristiche dei membri del team, come strumento di confronto e verifica tra progetti quando si deve decidere quale fare partire o ancora quando stiamo valutando una caratteristica del prodotto/servizio in fase di sviluppo e vogliamo ragionare sui rischi e benefici.

Come detto, dobbiamo prepararci alla negoziazione e, a tale scopo, è necessario procedere allo sviluppo di una strategia. Strategia, che potrebbe magicamente prendere corpo dopo aver svolto un’approfondita SWOT analysis sull’agomento.

Ricordate i quattro quadranti Strenght, Weakness, Opportunities and Threats?

Strenght: elencate quali caratteristiche innovative, punti di forza in genere, avete riscontrato nel framework. Concentratevi su quelli che avrebbero maggiore valore/impatto nel vostro contesto aziendale (ricordate Pareto e la legge 80/20?).

Weakness: ora tocca ai punti deboli. Elencate tutte quelle situazioni o caratteristiche, che difficilmente si sposano con il contesto aziendale in cui vi trovate.

Opportunities: qui elencate i vantaggi, le soluzioni, le opportunità che potrebbero aprirsi in caso riusciate a instaurare SCRUM. Un consiglio: quando parlerete con il management non dovrete perdere tempo eccessivo sui dettagli tecnici i metodologici; preparatevi piuttosto un’analisi che riguardi il ROI che vi aspettate sui prossimi progetti….questo aiuterà non poco a convincerli.

Threats: siamo arrivati alle note dolenti. Partite, innanzitutto, con l’essere onesti con voi stessi: fate un brainstorming ed elencatele tutte (le note dolenti o minacce) e cercate di dare loro una priorità in termini di impatti negativi sui progetti. Dato che stiamo parlando appunto di minacce, ossia di eventi che potrebbero presentarsi (rischi), dovreste anche procedere ad una vera e propria analisi dei rischi, con tanto di analisi qualitativa e studio degli eventuali impatti sul progetto (su costi, tempi, qualità e obiettivi).

Ottimo!

Ora passate al prossimo punto, che vi ricorda quanto segue: non cedete alla tentazione di applicare solo alcune delle componenti di SCRUM e di accantonare quelle “difficili”.
Ricordate quanto detto nel 3° post? SCRUM non potrà darvi i benefici promessi se lo applicherete solo parzialmente.

Andate dal capo

Con queste convinzioni, forti della vostra cultura in materia e con una fiammante strategia architettata grazie alla SWOT, potrete indossate il vestito migliore e, facendo tesoro di eventuali insegnamenti PNL, andate dal capo.

 

La riunione dovrebbe essere suddivisa in due parti.

Nella prima parte puntate tutto sull’aspetto persuasivo. Nella seconda, potreste elencare come intendete procedere.

Ora tocca a voi: dovrete essere convincenti.

Raccontate quanto può fare SCRUM per la vostra azienda, fate in modo che la vostra passione sia contagiosa.

Mostrate i calcoli fatti intorno al ritorno degli investimenti e allo scenario temporale relativo.

Poi passate ad elencare i rischi ma, da bravi project manager, non mancate di elencarne anche le risposte in caso di accadimento. Se tra le vostre risposte avete previsto dei fondi da accantonare (contengency reserve) assicuratevi che questi siano comunque in qualche modo coperti, anche se parzialmente, dal ROI del progetto corrente o che andrete ad accumulare anche sugli altri.

Come e cosa fare?

Nella seconda parte mostrate come e cosa vorrete fare per arrivare a governare i progetti attraverso SCRUM.

Tenete in considerazione questi piccoli suggerimenti:

• Scelta di un progetto abbordabile
• Selezione delle persone “adatte” (Product Owner e team members)
• Sessioni di formazione mirate sull’argomento
• Scelta di un tool agile di project management
• Predisposizione della war room
• Sponsorship attiva del management
• Pieno commitment dei membri del team

 

(1) Il progetto selezionato non deve essere troppo rischioso; punta su: tecnologie conosciute, finestre temporali richieste non troppo stringenti, obiettivi e requirements chiari.

(2) Se possibile, scegli i membri del team più curiosi, meno “statici” e problematici: evita quelli che alla macchinetta del caffé si lamentano del capo che troppo pretende, dei colleghi che nulla capiscono, del lavoro che troppo annoia.

(3) Ora hai un team, lo devi formare…come fare? Dai un’occhiata agli spunti di formazione sotto riportati.

(4) Non è necessario avere a disposizione tool troppo complessi; ricorda che SCRUM è agile per sua stessa natura. Avrai solo a che fare con piani analitici snelli, fogli di excel, calendari di outlook, tabelle in Access. Ma se proprio vuoi meglio organizzarti, esistono diversi tool gratuiti o opensource. Oppure perché non usare  sharepoint services 3.0?

(5) Ora il team lo devi collocare nella stessa stanza/ufficio. Questa stanza dovrà essere isolata dagli altri uffici, avere spazio sufficiente sui muri, per appenderci alcune lavagne, la burndown chart e la sprint task board.

(6) Assicurati che lo sponsor del progetto che stai per fare partire sia completamente coinvolto e percepisca l’importanza dell’esperimento che state compiendo.

(7) Lavora molto sul team, crea una vision di team, di prodotto, di progetto e poi una vision anche per ciascuno sprint: che sia allo stesso momento sfidante e accattivante. Sfidante perché le persone danno il meglio di sé quando il loro talento e le loro energie sono ben impiegate, stimolate e occupate (attenzione però a instaurare ritmi lavorativi sostenibili!). Accattivante, non tanto in termini economici, quanto come valore personale di ritorno dall’esperienza e perché no, universalmente riconosciuto tra i colleghi, in azienda.

Spunti Formativi

Ecco alcuni degli argomenti formativi che affronto in casi come questo:

• Agile values
• Agile team values
• Team self organization
• Colocation
• Emersione dei problemi
• SCRUM artifacts
• SCRUM time boxes
• SCRUM roles
• SCRUM rules
• Agile estimations (planning poker e affinity estimating)
• Definizione di lavoro terminato (DONE) e come comportarsi in presenza di lavoro non terminato (WORK NOT DONE ACTIVITIES)

 

Evasi i punti sopra non rimane che cominciare.

Prova a partire con questa checklist.

• Verifica delle info analitiche di progetto a supporto
• Fissare l’orizzonte temporale analitico, questo scandirà i tempi dello sprint
• Fissare la durata degli sprint
• Stabilire le vision
• Scrivere le user stories
• Creare il product backlog
• Analizzare i rischi
• Assegnare le priorità alle feature del backlog
• Creare la release backlog
• Cominciare lo sprint
• Procedere allo sprint planning meeting
• Verificare le stime dei task a seguito della scomposizione
• Verificare tempistiche e decidere eventuali IN/OUT delle features
• Cominciare il lavoro
• Eseguire i daly meeting
• Aggiornare burndown chart e la sprint task board
• A chiusura dello sprint, effettuare review e retrospective meeting

 

Qualche annotazione finale

I lavori di preparazione allo SCRUM potrebbero anch’essi essere implementati con SCRUM.

Prevedi per quelle attività sprint corti, da 2 settimane; questo permette frequente controllo, possibilità ravvicinate di revisione dei processi e permette al team di farsi le ossa.

Esegui la prima volta almeno tre sprint prima di fare qualsiasi revisione al processo.

Con questo termino la saga “SCRUM”.

Spero vi abbia appassionato e convinto di praticarlo anche nelle vostre aziende.

Qualora voleste essere affiancati da un formatore o da un coach per fare lo start-up, non avete che da chiedere!

A presto e in bocca al lupo!

Improve the team

Oggi, con questo intervento, voglio consolidare quanto detto in alcuni post passati, a proposito del team e degli approcci per incrementarne competenze e performance (Creatività e talento, Develop the team, management’s challanges).

Propongo idee, metodi e tecniche che vanno in quella direzione.

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Risks Analysis

Questo post apre un argomento piuttosto interessante: il risk management.
Tratteremo qui alcuni principi base per poi, in futuri interventi, dettagliarne tecniche, modalità e approcci.

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Creatività e Talento

Oggi ho avuto il piacere di partecipare ad un workshop dal titolo “L’intelligenza Creativa” tenuto da Irene Bursese, organizzato dal PMI-NIC.
L’evento poneva al centro la creatività, definendone i tre pilastri portanti: talento, energia e metodo.
Il workshop è stato interessantissimo e nei prossimo giorni cercherò di raccontarne l’esperienza fatta e che mi sono portato a casa.
Oggi però vorrei riportare qualche appunto dedicato al talento.

Sul talento ci sarebbe da dire veramente tantissimo.
Solitamente pensiamo al talento come ad una caratteristica che hanno in pochi, che è in grado di liberarsi autonomamente e che una volta accaduto, verrà celabrata da tutti in quanto sinonimo di eccellenza.

Ma cos’è il talento? Ed è veramente una caratteristica “donata” a pochi?

Diversi libri (tra cui *1*) sostengono che il talento sia uno schema, un pattern ricorrente di pensieri, sentimenti, comportamenti che possono essere applicati produttivamente alla vita di tutti i giorni, lavorativa e non.
Questo pattern, chiamato anche filtro comportamentale, è presente in ognuno di noi, ovviamente con diversi gradi di “efficienza” e il fatto che si trasformi o meno in talento, è dovuto esclusivamente al fatto di riuscire a dare loro libero sfogo, riuscendo ad applicarli, per esempio, nella vita lavorativa quotidiana.

Riuscite ad immaginare Michael Jordan dietro ad una scrivania di una banca o Valentino Rossi impiegato in una catena di ristorazione?
E’ difficile ovviamente, ma in entrambi i casi, anche se con risultati probabilmente buoni, non eccellerebbero come riescono a fare nei rispettivi sport.

Il talento quindi lo possiamo definire come l’insieme di comportamenti che ti trovi a praticare più spesso nella vita di tutti i giorni. Quel filtro mentale che ti permette di notare cose o raccogliere stimoli che passano inosservati ad altri.
Per deduzione quindi, la chiave che porta a performance eccellenti è quella che trova una connessione diretta tra talento e ruolo lavorativo.

Questa definizione pone in serio imbarazzo alcuni manager, soprattutto quelli di vecchio stampo.
Per loro, il talento dei collaboratori, doveva passare obbligatoriamente attraverso una tendenza continua al miglioramento non solo dei tratti lavorativamente “più naturali” ma anche, e soprattutto, di quelli che denotavano maggiori debolezze.
Questo portava e porta tuttora molte persone a dedicare e sprecare energie alla disperata ricerca di migliorare quei tratti di sé meno nobili, invece di investire a piene mani su quelli realmente talentuosi.

Ogni manager, e di riflesso anche ogni subordinato, dovrebbe esercitarsi nello svolgimento della SWOT analysis. Rivolgendo questo strumento sia verso se stesso, sia verso gli altri.
Tale tecnica applicata ad un soggetto (persona o progetto che sia) mira al riconoscimento delle forze (Strenght) e debolezze (Weakness) del soggetto stesso, e a quali opportunità (Opportunities) o minacce  (threats) ci si possa esporre in caso di utilizzo dell’una o dell’altra.

In questo modo ognuno di noi, riconosciute le proprie forze, può agire costantemente al loro miglioramento, aprendo di fatto la strada per la scoperta del proprio talento, alla sua giusta applicazione produttiva e alla raccolta delle relative opportunità.

I manager, ahimé, hanno un compito assai più arduo: non solo sono chiamati a lavorare sulle proprie forze, ma questa analisi la devono svolgere anche nei confronti dei collaboratori, aiutandoli nella loro ricerca e incanalando i loro sforzi lavorativi nella giusta direzione, evitando di metterli inutilmente sotto pressione per le loro debolezze.

I manager, per rincarare la dose, dovrebbero avere inoltre, la capacità di dedicare attenzione anche alle loro debolezze, senza che questo diventi centrale nella loro attività di crescita costante, ma semplicemente per conoscere meglio se stessi e tentare, di tanto in tanto, di migliorare anche questi ultimi aspetti.

Il mantra dei grandi manager dice:

“Le persone tendono a non cambiare il proprio comportamento.
Non perdere il tuo tempo nel tentare di porre al loro interno ciò che all’origine è stato lasciato fuori.
Cerca invece di tirare fuori ciò che è rimasto ancora dentro…sappi che questo, di per sè, è già abbastanza arduo.”

Alla prossima.

bibliografia:
*1*
“First, break all the tules. What the world’s Greatest Managers do Differently”Marcus Buckingham and Curt Coffman